简单来说，从09年开始营销变革以来，我们先后经历了战略探索、战略布局和战略执行的三个阶段。09年到11年是我们战略探索的阶段，我们经历了营销变革，上线苏宁易购，并提出了“科技转型，智慧服务”的新十年发展战略。12年到13年是我们战略布局、转型路径确立的阶段，苏宁电器更名苏宁云商，提出“电商+店商+零售服务商”的发展模式，进而明确了“一体两翼”互联网路线图，定位以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径，苏宁互联网战略得以定型。进入14年，我们定位为战略的执行年，强调以“三效法则”聚焦O2O门店升级、供应链整合变革和用户体验的快速改善，以专业人才体系的搭建和内部创新激励体系的建设，加速高效执行。

客观地来看这一转型历程，是中国乃至全球传统零售业，在互联网的环境下进入了一片全新的领域，我们没有任何成功的经验可以参照和借鉴。这对我们来说，不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型，最终是要落实到我们的知识结构和人才结构的转型。所以在给我们带来巨大机遇的同时，也给包括我在内的管理层带来了巨大的挑战。

特别是13年，当我们进入加速转型期时深刻地发现：一方面在新兴专业领域上照搬了传统的经验和做法。另一方面在管理机制上，还保留了连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战，与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理就不那么兼容了。

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面对问题和挑战，在今年年初，我们就以战略执行、“三效法则”确定了今年的整体工作思路和方向：

一是从思想认识上。首先要将心态归零，通过正确的评估自身能力，客观的看待行业规律，用专业的视角和心态重新构筑我们自身的能力；其次，我们既不能有“鸵鸟心态”，粉饰太平，对问题视而不见；但也绝不能妄自菲薄。因为在中国的传统零售业里，我们率先转型，已经经历了探索的过程，形成了对未来发展的深刻认识和能力基础，所以我们理应坚定信心，迎难而上。

二是从组织管理上。首先要聚焦战略目标，我通过在总裁办设立战略管理部，亲自抓重大项目执行情况，持续推动核心项目地顺利推进，确保快速显效。同时，在公司内部建立起以项目为核心的工作机制，突破组织壁垒，强化跨体系协同。其次是倡导员工大胆自主创新、自主管理，推出了包括事业部独立运作、员工内部创业机制等一系列改革措施，并在年初通过成立物流、红孩子、金融、PPTV等八大独立公司的方式，明确了专业的团队做专业的事，进而提升重点业务的灵活性和响应效率。第三是我们积极探索内部竞争机制，比如将自营与开放平台完全独立运营，促使内部采销团队和第三方商户同台竞技，倒逼内部在用户体验和供应链运营方面提升能力。

三是，在深层次的知识结构和人才结构的转型方面。首先我们以开放的方式持续加大行业领军人才的精准引进，同时引进一大批的专业中层骨干，比如产品经理、软件架构师、品类专家和物流人才等。其次是对现有人才加强培训，进行知识再造和能力评估。在此基础上，实现对苏宁人才团队的重构，引进的团队充分授权，现有的团队推动转型，确实不能适应的要主动让位。

我刚才提到的这些工作或许不像13年的一个个大事件那样的振奋人心，但正如著名的管理大师德鲁克曾说过：“将管理看作是轰轰烈烈的事业，是一种荒唐的主观臆想，因为管理的真相是一种枯燥的、甚至是乏味的日常性工作”。谋篇布局的阶段，就如同旁边正在新建的二期大楼，当它拔地而起时，所有人都能看得清清楚楚。而进入战略执行阶段，我们今年的重点是聚焦项目和产品，用踏踏实实的心态，对待每一个管理的细节，每一例用户的体验，这就像大楼的内部装修阶段，虽然外面看不到什么变化，但是施工一旦结束，就会带来赏心悦目的体验。

接下来，我想向股东朋友们简单介绍下我们下阶段的发展思路。互联网零售本质上是运用互联网技术提升零售的核心竞争力，并最终体现在供应链、物流和用户体验上。