在供应链方面，首先我们要深层次变革供应链的合作模式，改变过去以谈判博弈为主导的模式，并向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。传统环境下的以生产驱动市场，以采定销的模式对供应商和零售商而言，在互联网零售背景的当下已经行不通了。零供关系不是谈判对手的关系，双方的利益更不是在谈判桌上去实现的，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场、服务用户。而互联网技术的发展，大数据的应用，社会化营销的手段为我们提供了这种现实条件。通过一季度以来的尝试，我们正在推进这方面的工作，比如TCL么么达手机和美图手机，通过对长期积累的会员资料、访问流量、订单信息等大数据进行深入挖掘，实现精准的需求预测与订单驱动，通过创新包销定制、团购预售等营销方式，取得了不俗的业绩。另一方面，我们正通过和一些重要供应伙伴的战略合作，重构合作的组织，建立全新的合作模式，比如我们正在和三星等一些供应商积极谋划成立独立的联合事业部，从用户群体、产品需求、订单预测、联合推广，打通全价值链。最近我们陆续对外推出的“手机家族计划”、“STV计划”、“S加空调”等重大举措，其便是基于供应链深层次变革，而进行的战略性项目。

其次，我们制定了明确而聚焦的自营品类策略，即“巩固大家电，凸显3C，培育母婴”。大家电一直以来都是苏宁的传统优势品类，今年我们要通过与家电厂商的战略合作、包销定制、售后服务和二三线城市的拓展等策略进一步巩固，并继续拉开与对手的差距。3C是门店引流能力最强的品类，尤其是通讯产品，具有更新换代快、体验需求强、入口价值大等多重战略意义，同时随着4G时代的来临，穿戴式设备、智能家居，以及车联网产品的创新，通讯产品类别将进入新一轮大规模发展的黄金期。在这样的背景下，苏宁将与三大运营商进行更具战略意义的合作，并积极结合“苏宁互联”移动转售的机会，以及PPTV内容与整合营销的优势，从而将通讯品类作为3C品类的核心进行打造。母婴市场随着国家政策的开放，增长的空间将进一步打开，而女性群体又对苏宁现有用户群体具有良好的互补性，也是我们向百货日用品类延伸的基础，母婴品类将是我们继家电、3C后培育的第三大拳头品类，将红孩子成立独立公司的目的也是为了更灵活的应对市场需求，巩固国内母婴第一品牌的地位。

第三，我们将通过开放平台，打造新型的供应链关系，实现苏宁资源价值的社会化共享。苏宁通过整合自身与社会的资源，为第三方商户提供更好的面向消费者的平台，更好的了解需求，精准到达，建立社会化运营服务的生态圈，从而实现苏宁商业模式的升级与价值的挖掘。2013年我们已经搭建起了开放平台的基础架构；2014年，我们将开放平台与自营产品完全独立，从商户质量、产品品质、服务体验，打造定位清晰的“苏宁云台”品牌。所以在招商策略方面，我们将会聚焦品类、逐一发展、系统梳理，针对今年世界杯的体育年特点，我们将进一步整合PPTV的体育营销优势，主打户外运动品类。同时，我们将用自营管理的严格要求来发展商户、管控商品，真正做到精选优选，打造苏宁开放平台的品质和特色。

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在物流方面，我们成立了独立的物流公司，并将北京大区的总经理侯恩龙调回总部全面负责物流工作；同时，我自己也多次参与物流项目的研讨，就是要对标行业领先的物流公司，全力提升物流方面的“用户体验”。至今，用了2个月左右的时间，物流的改善就已初见成效，4月份在北上广深等12个一线城市妥投率已达到98.6%；我们要求今年要实现本地仓出货城市主城区全部半日达，12个一线城市异地出货主城区全部次日达；从今年9月份开始，我们还将在北上广深等重点城市推行一日三送和特色产品“易速达”，给消费者提供多样化选择。在物流运营能力进一步提高后，我们计划在今年第三季度开始向第三方开放，并优先为开放平台商户服务，今后我们将以开放平台的思路建设物流。未来的物流发展比拼的是网络的布局、技术的提升和运营的能力，在布局上苏宁一直以来坚持持续的巨大投入，截至目前，全国大小件仓库总面积达到180万平方米，14年底将达到207万平方米。南京自动化二期，作为行业最先进的物流基地项目，目前已进入加速筹建阶段，并将很快投入使用。随着专业化团队的完善和对用户需求的经验积累，我们的技术能力和运营能力将迅速提升，从而使得我们的前期投入将逐步显效。