“如果是700万台，就不会有现在的问题”面对面的，老冯不止一次提到这句话。虽然按照常识和老冯自己的说法“乐视的生态模式就是要用极致的硬件快速获取规模用户，用生态的资源规模服务这些用户”。不过要说问题也不是没有。

靠“快速研发、运营商渠道、成本控制”联想曾经一度霸占国产智能机出货量的第二名。作为老联想人，老冯学透了“运营商渠道”，迅速斩获千万级别销量，但对于刚刚发展上路的乐视，成本控制本身并不是强项。在大量出货下，这个问题毫无疑问会被放大。

当然，最大的问题出在节奏上——在资金链和扩规模的协调把控上出现了阶段失误。

三、冯幸被离职？我们得从新架构说起

去年年末，魅族手机销量破2000万台，那时候距离魅族首款手机发布了隔了4年多，李楠说“明年要稳一稳”

乐视用了一年半完成这组数，冯幸自然功不可没，但很遗憾，这可能也是乐视此次谣言四起的源头——负利出货策略下造成的资金周转问题。这么看锅似乎也只能甩给老冯。至于怎么背锅，公开信说的抽象，冯幸当面的解读比较清晰。

“销售服务组织平台的建立，我跟老贾讨论了半年，说12月吹风，元旦实施，只不过因为供应链的危机爆发了，所以提前了两个月采取了一些战略举措。有人就说，现在冯幸没实权了，不管销售了。实际上组织调整之后，我的工作重心是运筹和管控，是最高的手机业务总负责人。第二，我现在亲自动手抓产品定义和规划，从产品的定义一直到产品退市；我这儿管理部特别多，产品运营管理部、财务管理部、战略运营管理部，这几个手段来对手机业务端到端的各环节进行统一的打通管控。”

一言以蔽之，之前冯幸主抓销售，现在全盘监管。如果说出货和资金链缺少协作是今年最大的问题，那这次这件事总算有了最终负责人。就这样，接了“被离职这口锅”的老冯还说：“工作和责任更大了，现在要更多地站在贾总的视角去直接考虑业务全局问题，百分之百从头到尾负责，而且还加上海外的产品” 。

四、快速增长后的新课题

资金链问题基本解决、服务内容变现加快，乍看之下似乎问题都不存在。但对于乐视手机，在一年多高速增长有没有后遗症，接下来转型又会有哪些挑战；这些我们不用深思，简单抛两个关键词——“新的定价模型”、“新的品牌定位”。

冯幸说：“调整产品定价模型，这是我们特别重要的一个战略举措”。在加速服务变现同时，控制成本、增加手机售价利润是乐视接下来的策略之一。迈过“走量”这个目标后，新阶段的定位在意料之中，只是又引发了另一个课题——品牌定位。

一直以来，乐视手机作为“乐视生态”旗下的一员，一直是缺少一个准确定位。生态、硬件不赚钱，在新的战略下似乎需要重新去定义；新价格是否会降低一部分用户购买欲望、乐视手机又何时能通过手机和服务来达到收支平衡？这些所有手机厂商均会面临的问题，成了转型后乐视需要用时间和实践解答的部分。