张旭豪所谓的选择应该至少包括两层意思：第一，企业关键时间节点的战略选择，比如横向还是纵向扩张;第二，和资本的关系，比如依附和还是独立。

▌瓶颈

如果没有团购和到家补贴大战，不知道饿了么如今会不会成为一家做B2B生意的IT公司。

饿了么的创业经历已经被报道过很多次：张旭豪在2009年创立饿了么的时候，起源于大学宿舍的电话线和学生配送员，同周边的餐厅谈餐厅推广和食物配送，每单抽成。

这种抽成模式遭遇到了两个问题：第一，从餐厅的角度当然能省就省，他们在使用饿了么给学生配送后，会千方百计把用户截流，让用户通过自己的电话系统订单，降低佣金，导致餐厅和企业时常出于某种对立状态;第二，当各种外卖到家兴起后，餐厅和企业的话语权对比也会出现微妙的变化。试想一下当几家外卖网站员工甚至为了一个小饭店加盟动用啤酒瓶子投掷这种危险手段的时候，你怎么可能还要从饭店那里抽成。当然，从饿了么的发展轨迹来看，这是后话了。

饿了么迅速从抽成模式转向服务模式，他们开发了一套网络餐饮管理软件，叫NAPOS，以客户端形式帮助商家实现对订单、数据、线上餐厅的管理。毕竟外卖订单并发性很强，在中午和晚上两个订单高峰时段，上百张订单可能集中在一两个小时内，光靠电话人工的客户体验很差——关于这一点，笔者曾经和金百万创始人邓超交流，他提到，自己早些年就尝试过推广外卖服务，但发现电话接单配送的成本确实太高。

总之，商家可以借助NAPOS系统把这一切信息化，提高效率，同时还能借助系统进行数据梳理，分析菜品销量，优化供应链。饿了么则收取软件使用费。

到此为止，饿了么的商业逻辑还是非常传统的生意经：生产产品，提供服务，收取费用。但当所谓的互联网思维从信息世界如病毒一样扩散到物理世界，当互联网巨头们纷纷要切入食品外卖这个新“入口”的时候，资本要看到生意的空间、想象力、规模、流量，部分企业好像也开始认为盈利是件非常可耻的事情，而以补贴用户的名义向资本要钱是一件多么道德正确的事儿。

自2015年初，饿了么进行了一轮又一轮的融资，金额一次比一次大;我们也越来越看得到，饿了么的快递小哥们奔驰在城市的每个角落里，他们的身影，越雾霾，越清晰。

张旭豪对笔者解释：饿了么2009年就开始创业，创业初期也没有大笔融资，饿了么规模虽然不大，但一直过得很好。也就是说，食品外卖不是不能盈利。目前，随着大玩家入场，补贴战打响，平台规模的扩大，基础设施的投入，饿了么暂时还不考虑盈利，但并不是说未来不能盈利。实际上，饿了么可盈利的渠道很多，收入状况在行业中也是较好的。外卖业务做为一个高频业务，在到家服务中的重要地位是公认的，未来它做为到家服务高频入口的地位也不会变化。

如果只看食品外卖这门生意，那些烧钱补贴、拿钱难换用户的沉淀和忠实度都是老生常谈的问题，除此外，还有两个很难回避的矛盾：

第一，所有平台模式的共性问题：规模与控制的矛盾。

需要说明的是，张旭豪并不认同笔者观点，既规模与控制是矛盾的，他认为，平台的最终目的肯定是要拥有规模，没有数量基础就称不上平台。但这和质量并不矛盾，完全可以并重。无论平台规模大小，对管理、质量的追求，都是一个长期的、永无尽头的过程。饿了么本身有严格的审核系统，APP上有对用户开放的评价系统，现在也和政府合作实施共同监督。随着平台本身的强大，它监管的任务会更重，但同时它的监管能力会变强，监管的途径也会更丰富。

但事实上，消费者还是可以从各种渠道时不时看到一些外卖平台上有无证经营作坊的报道，饿了么被报道过，当然被曝出类似问题的不止饿了么，这是一个共性问题，我们可以认为“那么大平台有一个两个个案也正常”，但吃到人们肚子里的就是百分之百。诚然，这背后的原因和责任不可能只归结到外卖平台一家，它是一个复杂的社会问题，而且平台求规模的思路并没有错，但控制和管理的确是平台无法回避的问题，这也意味着企业在一定阶段后，就需要正视扩张的速度和节奏。