其中，稳准快的渠道战略是最重要的。1994年，杨元庆主导联想变直营销售为代理销售，将全国分为40个区，依靠两层渠道结构的拓展，精耕细作，在三年内占据了中国25％以上的市场份额，成为中国市场第一。关于新的销售体系，用杨元庆自己的话就是“让渠道赢”，这也是他从惠普学到的最重要的东西。

在主流市场饱和之后，增长主要来自县乡市场。2012年，时任联想集团中国区总裁的陈旭东发动跑步下乡运动，新增第三层渠道——乡镇开发商，专门开发乡镇周边的农村市场，一举覆盖中国2万多个乡镇。这让2012/13财年第一季度联想占据了中国市场35％的份额，占有率提高5个百分点。

2004年收购IBM的PC业务则将联想的触角延伸到了全球。长达五年的消化期之后，2009年后联想开始发力，2012年与惠普并驾齐驱（两家主流数据公司Gartner和IDC分别将联想和惠普列为第一），2013年成为无争议的全球第一。

丁远认为，如果不是这次并购，联想可能已经死了。事实上，当年与联想并列的其他国产PC品牌——长城、浪潮、方正、同方、紫光——今天都已成为历史记忆。

此外，PC虽是wintel架构下的成熟产品，但各品牌的产品力仍对竞争结果有重要影响，产品力来自各厂商在应用层面的改进，这方面联想一直可圈可点，YOGA系列即是其代表作。

但在手机上，联想却没能复制PC的成功。

全球主流PC公司中，联想是唯一进入手机市场的。联想手机业务起步很早，2000年就是六大业务群组之一。2004年联想业务收缩为三类。B类业务是联想移动，由掌上电脑和手机构成，属于亏损业务，但被认为是公司未来的希望。

然而直到2007年，联想手机业务都未能转亏为盈。2008年1月，就在第一代iPhone上市半年之后，联想集团以1亿美元将自己的手机业务出售给弘毅牵头的私募基金。2009年11月，联想集团又以2亿美元回购手机业务。这22个月期间，iPhone更新了两代，智能手机替代功能手机的趋势已然明朗。

联想集团为何在功能手机和智能手机的关键转换期耽误了近两年时间？有联想人士解释说，卖掉手机业务是时任CEO阿梅里奥（William Amelio）的决策，作为典型的美国职业经理人，他更重视财报数据是否好看。

尽管如此，回购手机业务两年后，联想迎来了辉煌。2012年，联想手机在中国市场上的份额从前一年的4.1％猛增到11.0％，仅次于三星。2013年，联想的中国市场份额进一步提升到12.41％。当年底，时任联想移动事业部总裁的刘军立下军令状——来年超越三星，成为中国市场第一。

但2014年超越三星成为中国第一的不是联想，而是凭借粉丝效应和电商渠道异军突起的小米，联想以11.2％的市场份额位列第三。

此时，杨元庆对刘军并未失去信心。2015年1月7日，他在CES的媒体会上表示，联想是全球最有竞争力的第三大智能手机厂商，最有希望挑战三星和苹果,希望联想移动业务快速增长，收入超过PC业务。

然而2015年一季度结束时，联想的中国市场份额已经降到了8.4％。当年6月3日，杨元庆终于忍无可忍，他以一 罕见的措辞严厉的公开信将联想手机已陷入危机的事实公之于众，称移动业务团队“用榔头敲都敲不醒”。联想集团执行副总裁、移动业务集团总裁、摩托罗拉移动管理委员会主席刘军随即离职，另一位“老联想”、1993年加入联想的高级副总裁陈旭东接任。

联想是一家人情味较浓的企业，刘军和陈旭东一样，是1993年就入职的“老联想”，但职位和声望都高于陈旭东，杨元庆断然拿下刘军，在联想内外都堪称一声惊雷。