C114讯 7月5日消息（特约作者 杜建民）本月初流量漫游费正式寿终正寝。随着流量漫游费的取消，国内漫游概念不复存在，手机号卡的属地藩篱也将正式消除，此时运营商面对的是全面开放的国内市场。长期以来，运营商架构建设的重要依据就是属地性，这本身就与漫游费的地域属地有着明显的高度重合。现如今，漫游费已成过去时，那么运营商该如何进行架构调整呢？

一、经营策划权向上集中，营销机构进一步下沉

互联网企业架构是一点服务全国。这种架构下，其经营策划权高度集中在总部或者几个地域中心，我们可以将其概况理解为总部制和大区制。运营商的架构是以属地为基础建立的科层制，每个层级都有相应的决策权。在漫游费时代，这样的分权设计既可以最大限度保持地方公司的经营自主权，最大限度支持属地开展竞争，而且还不会伤及其他兄弟单位。但是随着漫游费的取消和漫游时代的结束，曾经价值洼地的号卡和套餐具有极大的竞争力，而且可以畅行全国，既可以对付同行，也可能伤及自身。如此以来，运营商的现有架构无法消除不同区域的内部相互攻伐，而且即便没有外部同行进攻，现有的KPI考核机制也能促使自己人拉低市场价格。

全面开放的市场，需要统一的指挥体系，全面统筹从点到面全国一盘棋。经营策划权的向上集中可以有效避免内部相互攻伐。经营策划权向上集中之后，人财物权也可以随着集中，之后亟需地市及以下层级全面向营销单位转型，下沉营销机构进一步贴近市场，甚至更激进地跨省级机构合并，甚至撤销地市层级的机构设置也可以尝试。当然这必然会造成基层机构在应对同行竞争时可能的抓手不足，特别是面对竞争对手的“游击战”时灵活应变能力不够。然而解决这个问题，最好的办法就是相对应地“打点营销”。当然大面积的“打点营销”有虚化经营策划权向上集中的嫌疑。这也没关系，毕竟经营策划权向上集中还需要其他的制度和措施配套实施。目前来说，即使不能立刻在全国范围内推广，那么在省级机构可以率先尝试。

二、丰富线上渠道入口，打造“看到即买到”能力

当前的大视频+大流量下，用户的上网需求已经被各种不限量套餐进一步激发，我们可以说后4G时代，甚至未来的5G时代是不限量套餐时代。经营策划权向上集中后，推出的任何产品都需要在全国范围内做到触手可及，无论是宣传单页、户外广告、还是各种APP，甚至线上广告植入，都需要留足业务办理通道，最简单的就是预留二维码，打开便捷的线上渠道入口，持续打造贴近用户生活的各种“看到即买到”能力。

可能有人会有疑问，这和运营商的架构调整有什么关联呢？实际上，这也是“一点服务全国”必然包含的内容之一。就像互联网企业一样，无论何时、无论何地，时时处处贴近用户，快速形成遍地开花之势。漫游费时代结束后，运营商的市场和互联网市场一样，已经泛化。检验一个产品或者一项营销政策是否成功的标志之一就是能否快速被市场接受，被大量用户认可。另外，线上渠道入口泛化之后，也需要运营商进一步下沉渠道，用线下优势弥补线上渠道的不足。哪怕是从提升用户服务能力，提升产品品牌的角度，线上线下融合不仅是互联网公司的选择，也是运营商必须要关注的内容。

三、成立专业机构，强化自上而下的条线管理

运营商早已开始了专业化运营管理之路。比如中国移动的终端公司、政企客户分公司，比如中国联通的专事终端销售的华盛公司等等。现在漫游费取消后，运营商的专业化管理需要进一步加快推进。运营商是典型的重资产行业，拥有大量的网络等固定资产，而且这些网络等资产也是运营商生产经营的基础。成立专业的公司，分别从事相应条线的管理。就像现在的中国移动在线服务公司，其前身就是中国移动自己的客户服务中心。那么能否成立专业的网络维护公司呢？实际上中国联通早已开始了相关尝试。最近有新闻报道显示，中国电信已经开始借鉴学习中国移动的模式筹建专业的财务公司。

人财物是一个企业组织最重要的资源。人财物的管理都可以做到条线化和集中化管理。而且互联网公司早已实现了人财物的集中化管理。对运营商来说，经营策划权向上集中后，人财物必然需要匹配集中管理，而且不同的专业更需要条线专门负责。甚至搞网络的完全可以和搞市场的分离，就像中石油等“石油三兄弟”，销售公司与开采和炼制公司完全分离。