十年一剑。

翻开2020年的腾讯成绩单,新老业务都表现不俗,其中被寄予厚望的云服务增速亮眼。

云业务的成功面市,对腾讯而言算得上是一个破局性开端,深入to B市场已经10年,拿到了从消费互联网到产业互联网进阶的船票。

巨头的破局,往往比徒手创业更易失败。有意思的是,在讲述腾讯云十年之路的纪录片中,并没看到类似《阿里云的这群疯子》所写的戏剧性热血故事。风格依然很技术派,好像是努了一把力就把企业数字化基建给干了。

亿邦动力试图在其平和的底色之下,从移动互联网风起云涌的10年战事中探寻其迅速崛起的引爆点。

一、腾讯云真的不被看好吗?

时间退到2013年腾讯云刚对外开放之时,相信腾讯能干好“云”这件事的人极少。

一方面是外部对云的不理解,另一方面也不理解腾讯为什么要做云。“腾讯要做云?你们那么多赚钱的业务,做云是认真的么?能投入多久?能投入够吗?”这是当时外界对腾讯云的普遍质疑。

在腾讯云副总裁答治茜的印象中,最初自己每一次去见客户,都要花一大半时间解释客户的疑问,客户理解之后,才能机会介绍腾讯云的产品。

背靠大树的腾讯云不被看好,这份悲观不是没来由:腾讯在“云”上的起步比微软、亚马逊等晚了几年,人家已经开始走路了你才出生,互联网的竞争形式不容腾讯云有太多的试错机会。

更要命的是,在B端的商家心中,腾讯还被贴上了“没有TO B基因”的标签。“腾讯对商业的理解太弱了,他们手握资源但不懂怎么做。”

就连在腾讯内部,员工也像初创公司一样迷茫。公司内部也没人愿意加入这个部门,大家对它印象是“钱少活多,前途未卜”。

在这种氛围下,腾讯云起步时完全没有“富二代”的架子,不太挑客户的单子大小。

可是现实比预期更骨感,每个行业每家客户的情况都不一样,To B的服务自用和适配客户完全是两个概念,就算腾讯云在内部服务过用户达数亿的产品,并不意味着就能顺理成章得到外面企业的认可。

拿到200多兆的单子团队就欢欣鼓舞,搞砸10G的大单整个办公区一下午没人说话。腾讯云的早期阶段,和所有创业公司一样充满了未知与挫折。

越是未知数高的新业务,早期团队的选择越是需要考量。

腾讯做腾讯云的策略是:老人做新事。几乎所有的核心骨干都是从腾讯长出来的,多位VP级的高管均在腾讯工作10年以上。而现任腾讯云总裁邱跃鹏2002年即加入腾讯,曾负责QQ整体技术工作,是手握资源又被信赖的“老腾讯”。

与外围的迷茫相比,参与过腾讯创业项目的领路人对未来笃定多了。针对反驳声音,腾讯二号人物刘炽平针锋相对地回应:“很多人说我们只有To C的基因,没有To B的基因,我是不相信这个说法的,你看进化中的成功物种,不是一开始就有那种基因,都是演化出来的。”

“以前做C端产品,可以把自己当成用户。比如,我只用打开手机自己体验一个APP,就能找到问题或者优化空间。但是B端业务不一样,我们自己不再是最终用户,大家先要与客户充分交流才有可能真正理解他们的需要。我们甚至还要与多个客户交流,以期理解行业的共性需求。”对此,腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生也有自己的理解。

显然,B端的业务流程特别复杂。以前服务C端用户,链条很短,但在B端用户需求不仅多样化、个性化,还会涉及财务管理、销售激励、应收应付管理等多个领域。这些都是原来C端业务不涉及的内容,需要腾讯内部流程作出较大的改变。