何海洋说,借助移动互联网带来的红利,腾讯云找准了一批成长性平台。在熟悉领域的接连收单,2016年腾讯云全年业务增长逾两倍。在2016年的腾讯云年会上,马化腾意外出现在现场,这几乎等于宣告腾讯云走完了最艰难的0-1的阶段。

三、扛住“极限挑战”靠什么?

刚褪去质疑的腾讯云,还不能停下来松口气。因为这批移动互联网领域的明星客户在飞速增长,他们不断给腾讯抛出新的问题,光靠过去的经验已经吃不消了。

比如一些增长较快的社交电商平台,每逢双11都是巨大考验。“每年双11业务量都是不同的量级,这种服务场景对腾讯云来说,也是全新的。”

今年双11当天晚上,腾讯云总裁邱跃鹏从广东到这家公司现场,和团队一起看数据,当凌晨2点多流量下来之后,又和团队一起开始复盘。

不只是电商,其他的互联网平台客户每年都会有一两次这样的“关键时刻”。比如另外一家长视频平台,每年都有一次几千万游戏玩家同时在线的大活动。每一家平台一年一度的极限时刻,对腾讯云的考验都是不同的。

用答治茜的话来说,掉一次链子就完了。“移动互联网的那批客户,是在公有云上不断挑战产品天花板的一帮人。只有扛得住他们的挑战,其他客户才能相信,关键时刻,信任腾讯云,稳赢。”

如同双11是对平台、商家的极限测试一样,客户每年的关键时刻也是对腾讯云的产品技术、组织活力、资源调配能力、与客户的交互程度的全面测试。

大考能过,是因为经过无数次小考。如今的腾讯云已经习惯了这样的“极限时刻”。而在头两三年,客户业务需求一大,腾讯云内部就“阵痛”:随着订单量的增长,整个腾讯的To B业务划分愈加混乱,客户的多头对接、部门之间的拉扯的情况没有停止过。

一团乱的时候,不少客户是抛出狠话的:一个月之内问题不解决就另找别家;如果不是腾讯,我们早就……

就连腾讯核心管理层,也出来灭过火,调配过资源。

核心的原因是腾讯云是新业务,业务先跑,组织变革还来不及调整。尽管云内部一直在对架构做微调,但来来去去还是限制在SNG内部。

直到2018年9月30日下午,一封宣布腾讯史上第三次架构调整的邮件被发至4万多名员工,正式官宣成立了腾讯历史上第一个TO B的事业群CISG,也是唯一一个不用赛马机制的事业部。

“因为TO B的业务不需要赛马,需要的是大家的合力。” 在这次事业群调整中,原腾讯SNG负责人汤道生被任命为CSIG的总裁。汤道说,TO B不仅团队内部要合力,BG之间也要合力。

G针对外界对腾讯云“阵痛”的议论,与CSIG互动较多的技术工程事业群总裁卢山也公开表明态度:往死里帮。

腾讯云军心大振,记住了这个历史性节点,习惯称这一天为“930”。至此,腾讯云从团队作战进入组织作战的阶段。

陪着客户度过关键时刻的腾讯云,也享受到了随客户一起增长而增长的红利。腾讯云在电商、视频、游戏等领域的公有云服务市场势如破竹,后来者居上牢牢把握住了行业第一份额。

腾讯云在泛互联网领域频频告捷的方法论,也被用在了其他领域。

何海洋告诉亿邦动力网,五年前腾讯云只分了三四个行业,现在行业划分得很细。过去一个人要对接几个客户,现在几个人共同服务一个客户。他所主管的战略客户部,就是2020年下半年拆分出来的。

之所以要把一些客户单拎出来,不是因为其贡献单量大,而是看重其拉动行业的战略价值。“哪怕它的订单金额不是那么大,只要它是赛道上领先的,我们就把它单拎出来,因为它在行业中是灯塔,增长速度也与腰部客户是不一样的。” 何海洋说,灯塔客户是具有引爆一个行业的效果的。