笔者注意到，推动联想集团盈利能力大幅提升的软件与服务业务不仅在本报告期内实现了36%的高增长，同时这一业务的递延收入也实现了30%的同比高增长——所谓递延收入，即中国大陆地区会计分录中的预收账款或合同负债，它可以简单理解为合同已签且款项已收的联想在手订单收入，只不过因为合约规定的标的项目仍在推进中尚未最终完成交付，因此按照会计准则，相关订单收入暂时不能确认为当期营收，待标的项目完工交付之后，相关“递延收入”才能转正成为营业收入——这意味着，递延收入的增长将是未来营业收入增长的风向标和睛雨表，在未来几个季度里，前期已被联想集团收入囊中的“递延”订单会逐步完成会计层面的正式收入确认，这将为联想集团接下来盈利能力的持续提升奠定坚实基础。

商业模式分析：

“二八”双轮驱动格局雏形渐显

不过，尽管从财务和业务数据分析结果来看，联想的智能化转型已经开始进入收获期，但在笔者看来，资本市场所期待的“新联想”虽已上路，但目前已看到破茧而出的态势，虽离最佳状态还有一段差距，但已在加速的状态。

传统硬件企业向科技企业转型的常见商业模式和路径一般是：构建硬件业务和创新服务双轮驱动的模式格局——以高性价比的硬件去圈用户搭生态，然后再基于用户为中心深挖用户使用硬件过程中的周边衍生服务需求，最后推出高毛利润率的创新服务去创造价值和追求利润。

从路径解析不难看出，上述以用户为中心的“双轮驱动”模式本质上是一种互联网思维下的生态式打法。笔者认为，这种生态打法的理想状态应该是：赋予硬件和服务这两只各自扮演不同角色的“轮子”以“二八”动力配比，即：硬件业务可能带来80%的营收，但它可能只贡献20%的利润；创新服务业务可能只带来20%的营收，但它却贡献着80%的利润。

为什么？

因为“二八”双轮驱动模式能在硬件与服务这两只“轮子“之间达到一种较好的平衡。

片面追求硬件的毛利润率会抬高硬件产品的价格进而降低销量，这并不利于快速圈占市场扩大用户生态，最终导致“另一只轮子”创新服务陷入“英雄无用武之地”的尴尬境遇；反之，过度迷信“另一只轮子”，为了扩张用户生态而极力压缩硬件业务的利润空间同样也不可取，这会给整架“马车”造成巨大的财务负担，这方面已有乐视作为前车之鉴。

其实，笔者非常认同贾跃亭提出的“生态路线”，只是他走向了另一个极端：乐视所提出来的“硬件免费”策略确实成功圈占了不少用户并建立了乐视生态，但由此带来的用户服务收入和现金流却无法全面、有效覆盖硬件业务所造成的亏损和现金流窟窿，最终导致了乐视的全面崩盘。

乐视之后，同样是大谈而特谈“生态战略”的雷军充分吸取了贾跃亭的教训，小米虽然自设天花板明确承诺其硬件业务净利润率不超5%，但却并没有真正在硬件端作出过度牺牲，而是给其硬件业务留下了充分的生存空间（硬件业务5%净利润率在全球范围内其实已经不低了）。

总之，无论是联想、小米，还是华为、OPPO、VIVO，采用“硬件+服务”的双轮驱动生态打法并没有错，但前提是一定要保证硬件业务至少在财务端能够实现自给自足的独立生存能力，不能为快速扩张生态而过渡激进——目前来看，除了小米之外，联想在这方面也表现得相当不错，其PCSD业务的最新税前利润率维持在6.6%的合理水平。

回到联想的话题：在创新服务业务持续高速增长之后，联想的软件与服务业务收入在其营收中占比已经达到了8.1%，这是该公司智能化转型方面所取得的重大成就，它意味着一个“新联想”已经开始具备了雏形，但这个比例离我们提到的“二八”格局还有一定的距离——当然，这既是差距，同时也更代表了未来的可持续成长空间。