这是奇迹，不是“神迹”，它是靠着科学管理体制、团队的“死战”才实现的。

展锐在它的研发大楼中，打通了一个楼层，全部提供给“火凤凰团队”。楚庆说，人是环境的产品，于是展锐给了他们一个封闭的环境。“中间是研发格子间，周围全是作战室，地上到处是睡垫，你在里面集中办公，可以不管昼夜。”

值得记下的第二件事，是楚庆强调的重中之重 ：建立质量基线，大规模建立质量体系，重塑了展锐的管理流程。

为此，楚庆找了亲密伙伴陈雨风，履职展锐的首席运营官。早在创立海思时，两人就很熟悉，陈雨风也是海思的第一任质量管理部负责人。后从海思出来创立了管理咨询公司。同时，楚庆还邀请了许多前海思的人员。在当时，外界普遍猜测，楚庆将华为海思的状态“复制”到了展锐来。

但楚庆否认，他强调海思和展锐是两家内生逻辑完全的不同的公司。引进新团队的背后，是引入业界先进的流程规范实践，而这也只是管理变革的第一步。

是非先不计较，楚庆的做法，效果确实是显著的。

推行IPD流程，建立CMM质量体系，展锐这个有着5000多名员工的公司，实现了科学的工作和项目管理。

“两件事”代表的，是破而后立的“立”。在这之前，展锐“破”也决绝，楚庆介绍说，过去展锐的管理团队，被全部替换，整个公司砸碎重来。

“我说一件事，你不要觉得奇怪，就是前展锐的某位高管，曾经讲过一句话，说的是，展锐是一家农民公司，不要去管那些流程，那些流程都是大公司用来骗人的，是降低效率的罪魁祸首”，楚庆说，这是原话。

然而，固守老一套体系，撑着混乱、松散、官僚的组织，正是“名曰高科技实为劳动密集工厂”的祸源。他们没有行业的自觉，劲风一来，猢狲四散。

技术与互联网

或许用一组数据，更能描绘展锐的改变。楚庆出任 CEO 以来，展锐集中人员攻关 5G 相关的主业，该业务占到全部研发人员的 60%，同时，砍掉了展锐 90% 的在研项目，“立项完全无序，没有任何控制，一个 10 个人的项目经理就可以决定产品立项，到处都在乱花钱”。

人员方面，楚庆介绍说，展锐近两年实行严格的“末位淘汰”，每半年淘汰7.5%。

具体而言，展锐第一年（2019 年）淘汰了600多人，第二年又淘汰600多人。同时，展锐引入新人，大规模招募应届生，第一年招了 1100 多人，没有招满名额。楚庆认为，原因是“那时的展锐，社会声誉太差”。

到了2020年，情形明显变了。楚庆介绍说，1200人的校招名额全部招满，其中985、211等重点目标院校的占比达到了 93%。

以上的数据，楚庆在说起时毫不停顿。或许是技术人员的出身，让他对数字特别敏感。

另一组数据，同时被他脱口而出，“过去得罪的大客户，我们恢复了合作，整个公司的营收，在2019年实现了第一次真实的增长。去年（2020年），我们拿下了全球所有主流二线品牌，曾经，这个数字是0。目前，我们正在接触一线品牌。”

以 5G 手机芯片为例，所谓独立的芯片供应商，如高通、联发科和展锐，是指利用自己手中的技术，做出商品，即设计出 5G 手机芯片，再通过对芯片的性能、功耗、制程和性价比的争取，与手机厂商们谈判、合作，最终搭载在手机上，推向市场。