（五）建立子公司或事业部，实现组织架构的扁平化

管理体制变革对于运营商来说已经到了刻不容缓的地步。运营商要想获得更好更快的发展，就必须适应移动互联网时代“短、平、快”的特征，努力实现企业组织结构的扁平化，以迅速响应用户的新需求和新变化。像互联网企业小米公司就是一家典型的扁平化架构企业，它的企业管理组织架构仅包含三个层级：七个核心创始人、部门负责人、员工。除七个创始人有职位外，其他人都没有职位，从而极大地减少了层级之间互相汇报的时间，在节约运营成本的基础上快速响应市场，提高执行效率。

结合移动互联网时代业务繁多的特征，运营商应考虑成立子公司，或采用事业部制的组织结构，根据业务模块成立事业部。一方面，运营商要对它们进行集中管理，提高效率，达到“1+1>2”的协同互补效果。例如，中国联通刚刚成立了业务运营中心，以应对3G、4G集中系统业务运营。另一方面，运营商还要保证各子公司或事业部的独立运营，敢于自我否定和自我革命，充分发挥它们面对新需求和新变化时的灵活性。

（六）拥抱虚拟运营商，实现产业共赢

从国际经验看，移动虚拟运营商有自己独特的发展模式和发展空间，可推动业务融合与创新出现新的局面，促进差异化竞争和产业链合作共赢，带动行业整体价格增长，从三个方面促进基础运营商发展。

引入新的用户来源。由于缺乏一些特定用户营销渠道，基础运营商不得不承担高昂的渠道开发成本，导致利润较低甚至亏损。而一些渠道类的虚拟运营商可凭借自身优势迅速吸引这批用户，间接帮助合作基础运营商引入新用户。同时，基础运营商考虑到自身品牌形象等因素，因担心低价格影响资费体系而放弃了一部分低价值用户。而虚拟运营商恰恰可以通过更优惠、细分的资费吸引这批消费者。例如，推出特定低价3G套餐吸引部分2G低价值用户向3G转移，逐步培养用户流量消费习惯，达到“语音+短信”消费向“流量”消费过渡的目的。

提升弱势细分市场盈利能力。基础运营商可以将一些开发成本高、利润值较低的非目标用户市场批发给有资源和渠道优势的虚拟运营商。这样可以极大地节省人力成本和营销费用（如渠道佣金、终端补贴和营销推广费用），实现在低利润细分市场的利润提升。

资源深度合作，开发新的商业产品。转售企业向运营商提供其拥有的产业链优势资源共享权益，比如内容资源开放、终端采集优惠、渠道资源倾斜等，运营商向转售企业提供网络容量批发价格专项折扣、转售业务运营专属顾问团队等特殊扶持政策，从而形成较为稳固的战略同盟，促进合作共赢。如美国的Verizon虽然在与虚拟运营商合作方面起步较晚，但其积极吸引有线电视商，并建立起密切的业务合作关系，通过交换频谱，实现Verizon IPTV和Cable TV节目的交叉营销，达到共赢的目的。