答：我认为，快乐购作为典型的轻公司，最重要的信息资产是会员，所以，首要的是保证会员数据的完整性、一致性和安全性。其次就是系统架构的统一性，如何在统一的基础上能适应快速的扩张。

快乐购已经与SAP签下了战略合作协议，目前进入了ERP和CRM的实施商选择过程，这是一个由IT为主导的项目，我们会告诉业务部门，ERP和CRM将带给他们什么，以后业务将可以做到哪些事。

IT重构完善服务一致性

IT重构应该是说刚刚好满足业务发展，而重构的动力都来自于IT团队能看到业务发展的态势，从而自发地提前设计和规划。重构过程中，我们把工作分为围点和打援，来控制风险。

问：您提到快乐购的多渠道营销是很大的挑战，具体给业务系统带来哪些改变?

答：在快乐购的信息化建设中，坚持了会员、商品、订单数据的统一性，也力争让顾客在任何渠道都能感受到服务的一致性。所以，我们的业务系统在这7年里，分别在2008年和2010年都经历过较大的重构，就是为了适应多渠道营销和多样化供应链的业务发展。

问：业务系统重构是一项浩大工程，快乐购平均2年重构一次，重构的内容包括哪些?如何保证平稳过渡?

答：2006年我进入快乐购时，当时的业务系统是在2005年买进的，这也是很多电购公司后来普遍使用的韩国电购系统，采用C/S架构。

首先，要做好B2C，这并非一个好的系统架构，所以，2008年我所做的重构，就是把订购、促销和会员的部分改为三层架构，并封装成SOA平台，提供给前端电子商城使用。 通过这次系统重构，保证了订购、促销、会员的系统重用性，为多渠道接入提供了服务平台。2010年我们所做的重构，是在此基础上，对从商品采购到仓储管理，从呼叫中心到网站接单、配送、结算、售后服务等全业务流程的系统重新架构，也就是完全重新开发了我们快乐购的核心业务系统。

问：快乐购目前的核心业务系统包含哪些?如何实现业务连续性管理?

答：快乐购做的就是媒体零售公司，媒体方面的系统管理是我们特有的。而在零售方面的核心业务系统，其实跟当当、京东商城、唯品会这些电商公司大致上是一样，我们相互之间也曾探讨过。只是快乐购多了一个TV通路，在会员经营、营销手法和供应链的运作上会稍有不同。

当然，很多人会认为我们就是电购公司。那么，原来的IT系统基本上小改小闹也能支撑，我不这么看，虽然电视直播购物占我们公司营收比重仍然在50%以上，但我认为，以后是互联网与传统零售融合的时代，电子商务将成为重点，所以，IT系统建设要尽量保证与业务发展的适应性。

问：为适应业务发展需要，快乐购周期性进行IT重构，这种重构是否带有一定前瞻性?整个过程中如何控制风险?快乐购通过把媒体零售与信息化创新性结合，在这样一家企业做IT会不会感觉压力?换句话说，IT如何去适应这种业务的拓展?

答：重构应该是说刚刚好满足业务发展，而重构的动力都来自于IT团队能看到业务发展的态势，从而自发地提前设计和规划。

重构过程中，我们把工作分为围点和打援，来控制风险。研发和常规开发分两条线并行，为了保证需求的一致性和持续性，两条线也有需要交叉的时候。在快乐购的工作有挑战也有乐趣，至少我觉得快乐购的IT团队给我这个感觉，能学到不少知识。当然，公司业务的快速发展也会逼着IT团队成长。我们尝试过电台购物;在百团大战之初，也尝试过本地生活服务类的团购;这些创新尝试，都离不开IT的支持。

持续创新实现精准营销

快乐购作为微信第一批支付接口的商家，也会在微信服务平台上提供订购和支付的功能，希望将更好的服务体验提供给用户。