他认为红杉是通过对企业长期发展战略推导得出结论，然后再去提建议。“我们确实给了她建议，认为渠道和品牌应该分离，分离方式可以不同，可以自己分出一个团队来，另外一个团队去做渠道，但这两个公司必须独立运作。”而至于是单独运作还是选择合作，与谁合作，选择由企业家作出，红杉会站在中立的角度，“不希望参与这类决策事情，因为这个事情非常敏感，一个企业家应该根据自己的判断去做选择。”

有时候，双方也可能吵到投资人这里，沈南鹏只能说反对非理性竞争。“比如说打口水战，当然没必要，但企业决定这一个礼拜打价格战，这是一个企业的执行决策，我认为没有权力去干涉。”

趋势拼图

2008年冬天，北京九华山庄，红杉中国被投企业CEO年会如期召开。

这个冬天格外冷，实业与金融都不景气，导致红杉所投的一些行业增长放缓，尽管后来政府出台了“四万亿”刺激，但2008年底没有任何复苏的迹象。

年会上，被投企业都忧心忡忡。而沈南鹏担心的是，2008年之前，红杉大部分投资项目集中在传统企业，经济危机到来造成的市场低迷给这些公司带来了隐忧。果然，在消费行业小组讨论会上，沈发现只有一两家公司预测明年会有50%的增长，其它都不乐观。像受了传染一样，连TMT小组也说不看好未来。

“怎么办？大家都忧虑，我一个人盲目乐观也不对。那个时候我真没有能力和胆力预测说2009年一切都会很好，你们不用担心什么。”他回忆。当然，他还是尽力鼓励大家需要在困难的环境里寻找商机，为未来投入。

此时，红杉中国采取进一步谨慎投资策略，2009年第一季度，由于对大势判断的不明朗，只投了四五个项目。“现在回想起来，我们当时有一点缩手缩脚了，有一些投资如果当时上手，机会非常好，但我们没有做。”在错过的项目中最让沈南鹏遗憾的是京东的第二轮融资。尽管此后红杉追上了京东的后续轮，但毕竟付出了不同的代价。

就在这个寒冬前后，红杉中国的打法逐渐系统，开始梳理清晰的产业逻辑与行业脉络。对产业最初的梳理，从彼时最热的Web2.0开始，当时他们已经投了几家有类似概念的公司，“如果一家公司还没投，还真梳理不出来。”沈南鹏说。

在此后他们又研究无线互联网，某次会议上另一位合伙人周逵整理了一份移动互联网“产业地图”，美国红杉也有类似“地图”。这张图上面有运营商、SP（Service Provider缩写，指电信增值服务提供商），游戏公司等产业链环节，并标明各个环节的关系。2005年加入红杉之前，周逵曾在联想集团从事投资管理工作，最早投过SP类的公司，一直在关注移动互联网，而当时移动互联网还是从SP向APP发展的过程。

对着这张图，红杉中国开始研究有哪些点应该去看一看，有哪些点可能会有机会。沈南鹏承认，那时很多认知非常肤浅，但重要的是能够不断去尝试完成拼图，大量地去和企业、运营商、海外公司做拜访、了解，到了一定阶段，图像整体就特别清晰。“红杉在未来的投资中沿着这个图解不断深入和补充，因此能捕捉到一批今天从竞争中脱颖而出的互联网公司，都是因为那时这张图解，让我们提早布局。”沈南鹏说。

2009年春，红杉中国在长城公社下面开了一个互联网被投企业年会。年会的主题就叫“Mobile Only”，红杉方面很担心自己所投的一些基于PC类公司将来在移动互联网时代会被淘汰，不是一家公司，是一批公司在整个大潮当中遭遇挑战。“如果CEO没有意识到必须站在全新角度想产品的话，这将是非常非常危险的，Mobile Only，这个主题我不知道怎么翻译合适，我们就是想给大家一个警醒，新的移动互联网时代要到来了。”