作者：史蒂夫布兰克（Steve Blank），硅谷知名学者、连续创业者，《创业者手册》合作者。(本文最初发表在LinkedIn)

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在过去的几十年里，不断有大公司在硅谷收购初创公司。最近，持续破坏的压力迫使它们加快了收购的步伐。

然而这些收购交易的结果常常是令人失望的。

企业能够从那些失败的并购案例中学到什么呢？答案是，并购交易通常涉及到两种整合策略，而具体应该采取哪种策略应取决于被收购的初创公司正处于生命周期的哪个阶段。

大多数大公司管理着三种创新，分别是工艺创新（让现有的产品更优秀）、持续创新（在公司现有的商业模式上进行创新，创造新的元素）和突破性创新（开发以前并不存在的产品或服务）。

那些公司利用创新组合来管理这三种创新，要么内部创新，要么收购，要么与公司以外的资源合作。

涉及收购的五类创新

如果他们决定收购，大公司可以：1、购买知识产权；2、收购初创公司以获得后者的研发团队并放弃后者的产品；3、为了获得产品而收购另一家公司的产品；4、为了获得产品和用户而收购一家公司；5、为了业绩而收购一家公司。

企业的业务发展和战略合作高管前赴后继地奔向硅谷，目的就是寻找上述的5类创新。为此，很多风险投资公司比如红杉资本和安德森霍洛维茨也在不断招募新的合伙人，以便与它们投资的初创公司合作。他们每年和每个季度都会积极组织活动，将财富500强企业的决策者召集在一起，目的是促成企业投资或直接收购初创公司。

风险投资公司非常乐于促成收购交易，就象他们愿意看到自己投资的公司IPO上市一样，因为收购一家公司所支付的价格通常要高于被收购的公司当前的价值。对于收购方来说，这也是很有意义的，因为它们将初创公司与自己现有的业务整合在一起之后，就可以把初创公司的潜在影响计算在内。然而，这些估值会令正确整合被收购的公司变得更加重要。收购方通常会犯的一个错误是千篇一律地对待所有的收购交易。

潜在收购的目的是搜索还是执行？

并不是所有的初创公司都处在相同的成熟阶段。记住，初创公司的定义是：用来搜寻可重复和可调整的商业模式的临时机构。（商业模式就是向客户提供产品并以此盈利的战略本身。这包括产品、客户、经销渠道、营收模式、如何获得、保住和发展客户、建立业务所需的资源和活动以及成本。）