初创公司是那些仍处于寻找商业模式阶段的公司。如果一家公司已经发展了很长的一段时间并且正在执行其商业模式，那它就不再是初创公司了，而是处于早期发展阶段的公司。大公司涌向硅谷以寻找收购目标，它们收购的对象既有初创公司，也有已经处于早期发展阶段的公司。

大公司在评估一项收购交易的合理性时，经常会忘记了初创公司是由正在寻找商业模式的创始人经营的。创始人们正在尝试寻找产品、市场、营收、成本等的正确组合。他们通过一种持续性客户发现机制来实现这一目标。

一家新公司所处的这个阶段是混乱无序的和不可预测的。在这个阶段，初创公司管理层的最终目标是找出产品/市场的切合点以及能够调整的商业模式。这种搜寻阶段是由初创文化推动的，初创文化鼓励个人主动性和自治，并且它们创建了一种以共享为特点的团队精神。后者会导致公司管理层充满热情和不知疲倦地寻求机遇。这是构成大公司所需的工艺、采购和规矩。

相反，已经处于早期发展阶段的公司正处于执行阶段，调整公司组织构成和客户群。虽然它们仍然具备初创公司的热情，但是目标是规模。由于调整规模和执行都需要可重复的工艺和采购模式，这些公司已经开始用组织结构图、人力资源手册、营收计划、预算和各种关键的业绩指标去整顿早期的混乱状态。

作为收购交易的部分内容，初创公司的创始人们也许也会加入收购方，通常它们会指派一名经营方面的专家来担任首席执行官。

预测一项收购交易的成败

那又如何呢？谁关心潜在收购对象正在寻找商业模式还是执行其战略呢？

具有讽刺意味的是，业务发展和战略合作的高管并不是负责整合或收购事务的高管。通常它的命运是由收购方的首席技术官或经营高管来决定的。

收购交易的成功与否取决于收购方是否打算让新收购的公司以独立经营的方式或是将新收购的公司整合到它自己的业务中。

实际上，作出这项决定前有一个简单的判断标准。如果一家初创公司因为它拥有的知识产权和团队而被收购，正确的战略是迅速整合并将之吸收。剩下的只是围绕公司核心业务的间接开支。

然而，如果一家初创公司正处于搜寻阶段，而且你想获得它的产品和用户以便让它能以目前的速度甚至更高的速度发展，同时将它作为一个独立的部门来对待，然后任命初创公司以前的首席执行官为独立部门的主管。鉴于正处于这一阶段的初创公司都很混乱，创新的速度取决于保留它们的文化，企业文化是由企业自治推动的。

为现有的首席执行官提供政策建议，利用被收购公司的资产来加快发展。关键是，对于一家仍然在寻找合适的商业模式的初创公司来说，它们的企业流程和政策将会扼杀创新，让负责创新的员工在初创公司的优势价值得到实现之前离开公司。

如果收购是以执行的方式去进行，那么正确的做法就是整合和吸收它。将两家公司的关键性能指标、工艺和流程都整合在一起。除非被收购公司的创始人特别喜爱原先的工艺和流程，否则可以将他调到企业创新团队去。

1、 企业收购方必须搞清他们收购的是什么，他们收购的目标正处于寻找商业模式还是执行商业模式的阶段？