如今的海尔，不是考虑如何顺应互联网潮流进行改革，而是想把自己彻底变成一家“互联网公司”。

传统产业的互联网突围

传统行业如今大谈特谈“互联网思维”，而早在2000年，海尔集团董事局主席张瑞敏就抛出了一个当时看来耸人听闻的观点：“不触网，就死亡。”

如今的海尔，不是考虑如何顺应互联网潮流进行改革，而是想把自己彻底变成一家“互联网公司”。

3月25日，青岛海尔股份有限公司发布了2013年度业绩快报。业绩快报中披露，2013年实现营业总收入864.88亿元，同比增长8.3%；实现归属于上市公司股东的净利润41.44亿元，同比增长26.75%。

“我们很幸运。张总2000年就非常敏锐地给内部提出一个警示，‘不触网，就死亡’。14年前提这个让人觉得‘危言耸听’。我问过他，他说当时也看不到就一定是这样，但隐约感觉到网络一定会改变世界，而且，企业和网络不接轨，将来就没有出路了。”海尔集团轮值总裁周云杰对《中国经济周刊》说，得益于张瑞敏的预见和警示，海尔集团“触网”比较早。“我们提出网络化战略是在2012年，而网络化转型更早。”

网络化战略是海尔集团30年来经历的第五个战略阶段。前四个分别是名牌战略(1984—1991)、多元化战略(1991—1998)、国际化战略(1998—2005)、全球化品牌战略(2005—2012)。四个战略完成后，海尔成为世界白色家电第一品牌。

“我们前四个战略大约都用了7年时间，网络化战略是不是也用7年？我无法预计，但会一步一步走下去，每年都有一个里程碑。”周云杰说。

网络化战略完成后，海尔会变成什么样？周云杰的答案是：它是一个开放平台，上面可以吸附很多的资源，任何想创业、想创新的主体都可以搭载这个平台，这完全是一个互通、互融的互联网公司。

“用户资源”为王

以沪、港两家上市公司为支柱，海尔集团内部正在形成两个大平台。其中，香港上市公司海尔电器被设计为“一个虚实融合的价值交互平台”，周云杰介绍说，这样一个平台包括三个环节：一是交互环节，用户参与产品设计，实现定制价值；二是交易环节，将网络、APP、手机端，和线下实体店打通，用户随时随地在身边找到体验中心；三是配送环节，送装一体化，并提供很多增值服务。

例如，购买了一台海尔抽油烟机，配送并安装后，用户只需在网络上对该次服务作出评价，便可获赠一次免费检验家庭自来水水质的服务。

通过这样的服务，海尔目前已经有全国22万个小区的水质数据，为用户提供免费查询服务的同时，并推荐净水解决方案。

“很多人认为回款是销售的结束，用户买了我油烟机，把钱收到，货送到家就结束了。现在我们提出一个新的理念，回款是销售的开始，我们可以提供更多的增值服务。”周云杰说。

“在我们的平台上，用户可以根据房型图配置解决方案，产品变成一个个的部件，你可以选择推荐款，但如果觉得不好，还有一大堆备选菜单，有各种品牌，不仅是海尔的产品。我们只是提供一个开放的平台。”周云杰说。

家电行业竞争本就激烈，如果把竞争对手也放到自己的平台上，更会加剧竞争，这样的平台对海尔来说价值在哪儿？

“在用户资源。”周云杰答道。他举了亚马逊的例子，“亚马逊利润并不高，前几年还有亏损，但其市盈率非常高，接近1000倍。为什么它这么值钱、市场看好它？是因为它用户数量、用户资源非常多。”

周云杰谈道，“在互联网思维下，绝对不能用一个企业规模大小、利润高低来衡量这个公司有没有价值，而要看两个维度：财务指标、网络价值。网络价值就是用户资源，不一定销售产品才是价值，我们知道用户在想什么、做什么，这个价值本身就非常大。”