“轮值总裁”怎么当？

《中国经济周刊》：去年4月，海尔集团开始实行“轮值总裁”制度，梁海山先生先轮值了一年，接下来是不是该轮到您了？

周云杰：轮值的概念就是每人一年，主要是企业给我们一个锻炼的机会，从更高的视野思考问题，提升我们的管理能力。具体工作上，海尔有两个上市公司，梁总负责上海上市公司 (青岛海尔，600690.SH)，我负责香港上市公司 (海尔电器，1169.HK)工作。

《中国经济周刊》：外界更多地将此理解为“赛马”，或者说“挑选接班人”，您怎么看？一年一轮会不会影响整个集团战略的连续性，给具体执行层带来困扰？

周云杰：“赛马”很正常，海尔的文化就是“赛马不相马”。我们在企业里一直处于“赛马”过程中，不光是我们这一级，每一层级都在“赛马”。张总提出的这种人才竞争的机制，很多企业都在学。

海尔的管理思想是连续性的，不会因为换了哪个人而改变。不管是我轮值，还是梁总轮值，我们都是一个方向。更何况我们董事局主席、CEO是张总，怎么会出现这种情况？这只是外界猜测，不会出现这种情况。

《中国经济周刊》：海尔与阿里巴巴合资成立物流公司日日顺，对海尔来说，意义在哪儿？

周云杰：我们与阿里合作，主要从两个角度来看：

第一，合作的初衷是感觉到网上用户对大件物流的口碑不好，用户不满意，我们想改变用户的体验，把市场的短板拉长，变成用户体验的亮点，而不是痛点。这么多年的企业管理过程中发现，你解决了用户的痛点，就会打开一个大的市场。

第二，从合作的目的和手段上来讲，我们想建立一个引领大件物流的标准，将其变成行业标准，抬高门槛，让所有从事这个行业的人都必须提高标准。建立一个引领大件物流的行业标准是手段，目的是改善用户体验。