早期跟随贾跃亭的乐视人都是出于对他个性的钦佩。刘弘评价贾跃亭是“看准目标誓不罢休”的人。乐视CTO杨永强也说，贾跃亭骨子里很强硬，“不能有一丝妥协”。

贾跃亭是个技术迷，最喜欢干的事情就是宅在屋子里，专心琢磨各种技术问题。“哪怕出国，他进酒店第一件事情就是打开乐视网站，如果发现有一点不顺畅，就会立即打电话越洋指挥，逼你当场解决。”

原联想高管、现任乐视TV高级副总裁的梁军与贾跃亭成为同事后，负责掌舵乐视TV的研发设计环节。在乐视TV研发部门房间里，摆着各类品牌的电视机，梁军曾花费好几个月的时间研究这些产品的优劣。

“智能电视不是一个里面装着安卓系统的电视机，这还是PC时代的思维。”贾跃亭需要的显然不只是造一台电视机，而是以用户为核心，重新思考设计、研发、制造、价格、营销、渠道、售后每个环节。

这就要求梁军快速响应用户的反馈，不断对系统进行迭代，甩掉更新周期漫长的硬件思维。梁军每天随身携带一个本子，记录各种用户需求与意见。

起初，梁军的做法是收集社交网络反馈的需求，建立乐迷论坛。他们试图自己筛选反馈信息，一般只记录普遍问题，而过滤掉偶发性问题。但是贾跃亭不同意，在一个深夜他抓起电话冲梁军怒吼：必须要把所有的需求都记录下来!

后来梁军承认，“有些问题我们认为是偶发事件，但找人到网上一看，偶发了几十次了，那就是严重问题了”。

乐视网创业初期，曾经56个人挤在一间120平方米的办公室里。杨永强记得，“2006年乐视曾一度陷入危机，连工资都发不出来，老贾把那辆带进北京的宝马车卖了，拿出自己的钱填上。”

最初在乐视，一般工作人员报上来的预算，刘弘都要砍掉一半数字。即便如此，到了财务总监杨丽杰那里，就算贾跃亭、刘弘都签过字，她也可以不批。杨丽杰追随贾跃亭多年，看公司的钱就像捂着自己的钱一样。

更重要的是在乐视没有太多等级概念。贾跃亭为人随和，创业之初，部下就坐在他办公室外面，“谁有事，随时可以进去。”有一次，贾跃亭去找杨丽杰商量事情，后者正在处理业务，就让他在办公室外面等着，“他就真的站在那里不动，像个学生一样。”

身处疯狂烧钱的视频行业，乐视却很少对外融资。自2011年7月以来，贾跃亭九次质押手中的限售股股票用于个人融资，质押的对象多为信托公司和证券资产管理公司。截至2013年5月16日，贾跃亭累计质押股份15190万股，占他持有乐视网股份总数的77.61%，占公司总股本的36.34%。这意味着，如果乐视模式不成功，贾跃亭将失去乐视网的控制权。

“乐视很小，又没有背景，必须比别人看得远，起步早，走得快。”贾跃亭说，他害怕股权复杂会对公司的长远发展不利。相比于把股权交给资本市场，贾跃亭更愿意和员工分享。事实上，他最希望全员持股，最后出于法律对于上市公司规定未果。

“回头再看走过的路，乐视的每一次战略抉择都是对的。”乐视一位副总裁说。

贾跃亭公布的几项数据显示：2013年乐视TV智能终端总销量达到120万台，其中超级电视30万台，乐视盒子90万台，X系列和S系列产品均成为销量冠军。LEUI连续32周迭代升级，累计推出37个版本。终端应用板块，Letv Store成为中国第一大屏应用市场，拥有超过3000款应用。

尽管得到这些成就的同时意味着树立了很多对手，但贾跃亭认为：“我们不单是为了颠覆传统，更在构建新的秩序。”事实上，不管是优酷土豆，还是小米、创维，抑或影视制作公司、电视台，都算不上贾跃亭的劲敌。因为他要做的是一件整合产业链的大事。“有人模仿我们的电视，有人模仿我们的UI，有人横向合并搞多元化，有人整合资源打擦边球。但模仿再像，也不是我们的乐视生态。我们坚信，跨界和颠覆不能靠模仿，靠的是完整的布局，对互联网思维的极致理解，以及对用户体验的执着追求。”