施振荣做了什么？他透露，这次再造宏碁，要从多角度考虑：

第一个是未来接班人选，在上一代宏碁领导人辞职后，新的董事长到CEO都要重新选择；

第二个是组织文化的梳理，因为宏碁过去比较推崇西方急功近利的王道文化，为了企业永续经营，要将“创造利益平衡”的价值观深植到整个宏碁的组织上面；

第三个是思考未来何去何从，施振荣为宏碁选择的转型方向是BYOC自建云，同时公司要从硬件公司变成硬件+软件+服务。

在上述三个问题思考清晰后，施正荣进行了具体的调整，除了企业文化重建，还把原来公司里PC部门和智能手机部门变成五个事业群，一方面把未来发展的资源重新分配，另外一方面加强了中生代领导人的培养。

转型云服务

在施振荣的种种策略中，最引人注目，也是最核心的一条就是转型云服务，显然这与外界所预期的加强移动终端等策略完全不同。对此，施振荣的解释是，这个转型一方面可以照顾到原来的PC业务，另一方面作为未来慢慢转向云服务的基础，转型以后内部不会有冲突。

施振荣透露，宏碁的自建云有几个重要的特色，首先是解决了隐私问题，家里的PC或企业的服务器本来就是闲置的，就是自己服务自己，同时从成本的架构来讲也不一样。此外宏碁云开放跨平台，可以跟其他的硬件公司、内容公司、物联网公司连接在一起。

无论是个人的关键资料，还是公司的关键客户资料，都需要通过云技术来进行分享和使用，而宏碁自建云完全能够解决这些问题。同时这一转型方向在成本上也是最优选择，宏碁的云平台已经超过十年历史，在技术上完全可靠。

但这一转型对于一家多年来以硬件为核心的公司来说难度巨大，目前全球范围内，尚没有一家硬件公司的私有云获得广泛成功的案例。对此，施振荣表示并不担心，宏碁品牌已经存在三十年，在各个地区和国家已经深入人心，所以可以借助这个品牌知名度。

他认为，如果“跟苹果、谷歌的方向走，那这场战争不可能打，第一天就输了。而自建云慢慢打，打多少算多少，而且也没有太大的负担，都是现成的。硬件是现成的，软件已经有了，服务慢慢去学习”。

反思宏碁下滑

对于过去5年宏的越来越差的整体表现，施振荣认为最大外因是PC产品本身慢慢在萎缩，面对新产品、新市场，宏碁动作缓慢；内因是企业管理层缺乏“换脑袋”的能力，寄希望于Wintel联盟，放弃了自我革新的可能。

施振荣表示，过去几年，PC市场的环境走低，但宏碁的策略没有及时调整，依然按照原有路径前进，在PC增长期向渠道大量压货不会让竞争者有机会趁机而入，可以保持领先的位置。但如果PC的需求已经降低还在向渠道压货，结果就是库存积压，新产品供应不畅，上下游都吃亏。

在这种情况下，宏碁本应改变经营模式，尤其整个面对智能手机手机或平板业务，思考新的利益平衡观念，但宏碁动作缓慢，没有要领。早在2010年，施振荣就提出了要考虑启动变革，但遗憾的是，当时的管理层还想要用原来的策略，把宝贵的转型时间浪费掉了。

对于上一代宏碁管理者，施正荣的评价是对大势判断很清楚，但最新的变化没有了解，总寄希望于wintel联盟能够在新的市场上成功，但因为微软和英特尔一直没有起来，最终导致了恶果。

“危机意识在公司困难的时候是有的，在顺的时候危机意识自然慢慢消失掉，这一次在宏碁的历史上有一点拖了，延迟了一点。”