改造

他的到来也打破了微软既有的用人传统—工程师团队和业务团队界限分明，绝少有人从工程师跳到业务部门。陆试图改变这一切。上任之后，他即敦促在线部门修改工作流程，提高运营效率，打破微软既有的三年一轮的产品周期传统。“我2009年加入微软时有些产品已经三个月更新一次，现在越来越快，每天都可以发布更新。”微软(亚洲)互联网工程院院长王永东对《环球企业家》说。

在内部，陆奇还倡导在线服务部门与微软研究院的密切合作。以往微软做产品时常会在PC端上实现新功能，然后再移植到移动端。在其倡导下，很多项目开始直接针对移动端，然后再回归PC。时至今日，陆仍会在技术会议上亲自修改代码，其细致程度令人心生敬畏。他甚至亲自网罗了一批娱乐和设备部出身的工程师，亲自带领管理团队做消费者调查，了解互联网用户的使用习惯。

陆奇的工作方法是专注于某个领域，藉此训练自己的第六感。陆对杰克·韦尔奇(Jack Welch)如下一段话心有戚戚焉：“每个领导者都得有远大目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。”

例如为了提升必应的业绩，他每天会让团队找五个搜索关键词，与谷歌等竞争对手进行同类比较，如此坚持数年之久。如果输了，就要问自己为什么，怎样才能扳回一局；如果赢了，则会总结经验，看看怎么能够领先对手两步。“搜索是一个产品，质量是根本的东西。”陆奇说。他因此对搜索细节要求极高。在他看来，互联网用户和软件用户不一样，稍有不悦用户就会投奔竞争对手。

在其亲力亲为之下，必应的美国市场份额最终从五年前的7%上升到上季度的18.6%。但在中国，必应的市场占有率一直在低位徘徊。2009年入华时它已落于人后，百度、谷歌市场口碑都占先机。2011年谷歌离开中国，百度占据了70%以上的中文搜索市场份额，而必应几无改观。

这着实令陆奇为之心焦。2013年，在做完中国消费者调研之后，与陆共事多年的王永东发现他一脸阴沉。“我们在中国不能等，一定要努力。机遇非常大，但一定要能够珍惜这个机遇。”陆奇对王永东说。

如何让用户认识到必应的价值并创造用户黏性是陆奇当下最关心的问题。他对必应薄弱的市场推广工作大为光火—必应中国团队直到去年9月才有专门的市场人员。

陆奇开始令必应加速。除了继续扩充研发团队，他将必应和Windows操作系统进行深度整合，打造必应超级搜索(Bing Smart Search)以及多个应服务应用产品(Bing App)。这颇符合陆奇对必应的终极定位—横向整合微软独有的技术能力，而后像微信那样成为贯穿整个移动生态系统的平台。“用户至上的精神，他会讲得很多。”王永东对《环球企业家》说。

在很大程度上，必应的落后与微软的搜索战略有关。微软一直想先拿下美国本土市场，再拉动全球增长。以至于到现在，必应中国的团队里有85%的人是在为必应全球服务，约15%的人员负责亚太区的业务。虽然微软能不计成本地研发，并在盲测中打败谷歌，但这对于中国市场来说仍然不够。