在过去250周年里面管理一直是被科技驱动的，到了2007年，在这一年有两件事，第一是《管理的未来》，这本书里面回顾了科技发展史，也预言了在未来几年当中，整个社会生产会以一个完全不同的节奏，所以刚才主持人讲的那段描述，就来自这本书里面。2007年同时还有另外一件事情，就是Iphone。在Iphone推出以后，过去七年里面，整个科技领域出现了新的概念，企业2.0、大数据、云计算等等，其实这就是这两天明道大会所要覆盖的主题，也就是我们为什么要举办明道大会的原因？因为我们相信在过去十几年，商业科技发展速度会有越来越多的新领域，这些领域都来自于科技领域，而我们的企业家，其实在日常当中也在主动寻求新科技的方向，所以明道大会的举办，其实更多是为了嫁接科技和企业家。在这七年时间里面，全球大概诞生了十万家左右的创新企业，创造了一千万个以上的高科技工作岗位。

我们回到管理，在这几年时间之内，不知道大家有没有发现，在管理的流派当中，管理的方法当中，整个全球市场都有一些新的风格和风向。其中有几个著名的案例，我这里列了三比方说谷歌，他们所倡导的OKR管理（目标与关键行动）第二个是Netflix，他们倡导的是“成年人”的管理文化以及小米，是一个超级扁平的组织。我们要问一下这些管理方式和前面我所回顾的这110年的经典管理理论到底有什么区别？我想从几个方面提醒大家一下。

第一，每一位企业家平时最痛苦的，就是绩效评估的方法，新的方法跟过去到底有什么不同？左边是我们在常规管理里面的绩效评估方法，也就是机遇对未来结果的预测，通常在上一年度就把下一年度绩效导向和目标设计的比较精确了，所以左边是10×10的图，充分反映了现代企业设定绩效的方法。

但是现在在很多行业，有多少产业和公司能够做到这么精确的，去预测一年以后可能的产出或者最大的产出，而实际上绝大多数的企业，在日常执行工作当中往往是右边的图景，也就是员工为了最终绩效成果去努力，不一定按照顺序去做，他可能需要很多的试错和探索。从起点出发，不一定每条路径都能带来成果，有些路可能明确的就是弯路，但你仍然需要鼓励员工去尝试、创新。所以新的管理当中的绩效评估方法会看待基于可精确结果的绩效衡量，而更多的去鼓励员工在一些不明确的道路上试错。

第二，资源分配。这个可能对于大企业感受比较深刻，小企业资源匮乏。不管你有多少资源，你都面临着分配问题。左边三个图形是大家非常熟悉的传统资源分配方法，就是依照业务板块，不同业务板块的产出不一样，所以投入就按照产出进行分配。但现在越来越多的企业考虑后面两种，第一种是不确定。第二种是完全创新的，这个产出在过去是0，你甚至也不确定今年会不会有，所以面临这两种不确定的和创新的投入，你怎么来分配资源。像我们刚才讲的一些案例当中，他们都确定把非常大的比例用在了右边两种情况。实际上这对于中小企业原理是一样的。

第三，决策模型。传统的决策模型有三个，通常大就觉得够了，专制、民主、共识，从左到右。但实际上有一种更加适合现在的决策模型，我们称之为“分散决策”。

分散决策是指在企业里面，根据每个人的决策领域，根据你的职能分分配决策领域，如果你的决策领域只跟自己的决策有关，那就是专制。但总会有一些决策影响其他人，在这种情况下，这个决策环节，只需要更另外一个决策领域的决策点做一个共识决策就可以了，这个听起来好像非常简单，但是这样的决策模型在企业的管理情景里面，如果我们加上管理的高层、中层、基层，这个情况可能就变得不一样。假设在这个画面上要叠上管理人员你会发现当某一个决策领域，有一个决策另外一方我有不同的意见，需要跟你达成共识决策，如果发生在一个老板，一个伙计之间，作为基层员工能不能有这样的沟通环境和文化提出反对意见，对于这个企业到底能不能做到分散决策，就相当的关键。

分散决策一个非常经典的案例也发生在科技领域，大家熟悉的浏览器，浏览器（名称）于的开发是非常非常复杂的，这个产品的开发除了自己的公司员工以外，还有大量的全球开发者，他们采取的模式就是典范的分散决策。

最后我想讲一下激励，在经典管理理论下，我们已经有了非常激励的工具，就是这些物质的，包括升职、关怀、荣誉，按照马斯洛理论已经走到极限了。