在研发上，把CT和IT完全整合，围绕“大数据、大流量、大智慧”进行研发，以简洁和方便的方式应对客户不同阶段的需求。

在竞争策略上，华为必须要直面爱立信这个硬骨头。虽然整体业务收入排名第一，但是华为在运营商市场的收入为1665亿元(约275.2亿美元)，与爱立信仍相差约77.8亿美元。徐直军也直言，华为从没认为自己是老大。

在大部分高利润电信市场，华为和爱立信的二元化格局已成定局。并驾齐驱的情况下，华为啃硬骨头并不打价格牌。他要找的客户，也不是靠价格战立足的运营商。

华为的策略一是抢占同一市场的核心城市，因为流量够大，一个城市的网络容量就抵得上整个国家网络的一半。二是和客户谈，用了我的设备，能给你带来多少收入，这也是华为提供的一种特殊的专业服务模式：硬件不赚太多的钱，通过提供运营技术支撑，和客户进行收入分成。

比如说，客户需要每个月都能开通新套餐，就需要华为提供更深层次的运营技术支撑，这种模式在慕尼黑、莫斯科都收到了不错的效果。

这种模式引发的一个连带效果是，华为会在提供计费、用户监测和内容分发的核心网上发力。

在建立与运营商的黏着力上，华为以SoftCOM架构来实现与运营商的心灵对话。此前，华为有两次新架构建立，确定了心灵导师的地位，一是在2003年首次将IP引入电信网，满足了当时互联网的发展需求;二是2008年提出singleRAN，在同一平台提供2G/3G/4G设备，绑定了一大批受困于CAPEX的运营商。

与前两次不同的是，这一次SoftCOM架构要扮演的是行业引领者而非跟随者角色，华为要以云计算、SDN/NFV技术，彻底颠覆现有的网络格局，这盘棋很大，难度也会很大。

另外，频谱资源匮乏必然引发运营商合并，华为资源也会向优质客户倾斜。2013年华为77%收入来自全球前50大运营商，2012年这个数字是75.2%。华为也期望能与优质客户一起，共同建立引领行业的地位，比如在全球建立了28个联合创新中心。这些创新中心的目的，在于洞悉新的商业模式，探讨华为如何满足客户长期的需求。

体量与增量

加大投入运营商市场的同时，企业业务和消费者业务也在融入主航道，力求在研发、产品和调性上保持一致。

根据去年财报，华为消费者业务同比增长约17.8%，企业业务同比增长约32.4%，远远高于运营商网络业务4%的增长率。但整体来看，这两块业务的体量，仍然让华为感到了不适应。

在近日的一次内部谈话中，任正非清楚地提出，华为不要做一部只赚30元的手机。也不要盲目地学苹果学小米，而要走自己的道路。在任正非看来，华为有那么强的研发储备，一定要走向中高端市场，坚持没有恶性库存，实现持续发展。

徐直军在分析师大会上比较明确地提出了华为手机自己的道路。他表示，华为手机今后首先运营好现有的用户，把它们转化为忠诚的粉丝，同时避免大手笔的广告宣传，而是用口碑来树立品牌。

徐直军强调，华为一定要生产能产生流量的终端。去年华为1.28亿部终端中，有5200万部是智能终端。也就是说，华为手机一定要充当起管道战略中端的角色。

而企业业务强调被集成，就是希望能够整合资源，让企业业务变成像电信业务那样的大颗粒、可复制的业务模式，从而获得更高的利润。

今后，华为在企业业务上的角色会更加下沉，通过与运营商业务整合的研发体系，为企业用户提供高性能的电信级产品，同时消化成本，以换取规模化的发展。企业BG全球解决方案销售部总裁何达炳表示，五年后企业业务将达到100亿美元水平，每年年复合增长率为30%。