在顾客的推动下，拥抱数字化，依靠互联网创造的第四空间，这是星巴克发展的新出路。霍华德敏锐地预见到，此时的消费者期待无缝的O2O，即线上到线下的体验。这个时代最大的变化就是数字媒介对人们生活状态的影响，他认为必须把这个时代特征迅速地融入到星巴克的产品和服务之中。

霍华德做出了重大决策：明晰星巴克所处的时代背景，重新定位星巴克在其中的角色；坚决投资IT基础建设，果断建立新型的改革体制，以求带领星巴克进入数字新时代。

霍华德一向凭直觉行事，他的星巴克走的都是别人很少走的路。霍华德认为，数字业务战略与卖出咖啡一样重要。为此，星巴克率先设立了一个叫做CDO即公司首席数字官的职位。

在设立首席数字官之前，星享卡业务、客户忠诚计划及数字营销分由不同部门负责，而IT部门虽然配合公司的数字业务，但不能像现在这般更有战略性合作。星巴克CIO说，在面向消费者的数字世界里，不论是设计体验、战略还是执行，一切均需要公司管理层在战略上达成共识。

因此，CDO的诞生，可以让内部工作更有效率——CDO会在数字技术日新月异的形势下，选择那些连接消费者、与消费者互动的领域，团队会关注这些领域中的新鲜事物，并将它们融入星巴克客户体验中。

为此，主管星巴克网络数字化战略的是CEO+CDO+CIO组成的领导小组，后二者具体制定策略和实施计划，定期举办头脑风暴——常规做法是每季度一次，如果需要还可每月不定期举行一次；他们寻找为消费者和合作伙伴创造新奇体验的机会；并且与数字团队外部即门店经理们交流，了解他们与消费者、合作伙伴的互动情况，改良技术以帮助他们减少摩擦；简单地讲，数字化战略领导小组负责在整个高层中达成共识的基础上进行O2O方面的决策。

而构成霍华德以“互联网+”为特征的数字战略的主要有电子商务和移动付费、社交网络与数字化营销。

其目的就是迅速占领数字化制高点，在众多的竞争对手中脱颖而出。

手机钱包促销

“时代周刊”曾经做过一项调研，要测试对象在每天上班所带“钱包和手机”或“午餐和手机”之间进行二选一，结果显示，44%的人选择手机而不是钱包，66%的人选择手机而不是午餐；另外，68%的成年人称他们睡觉时会将手机放在床边；89%的人说他们每天都离不开手机，一天没有手机，他们都感觉无法生活。

霍华德决意聚焦手机，这是他数字化战略的一个主要部分，他是要星巴克既保持现有经营模式，同时扩展与顾客沟通的数字接触点。数据显示，使用手机进行移动支付能够节省信用卡刷卡时间并降低交易费用。移动支付平均只需花费6秒，比在柜台刷卡交易节省时间近2/3。快捷支付对零售行业来说极为重要，它不仅能避免顾客在排长队时失去耐心、放弃购物，还能带动更多的产品销售。

事实上，星巴克的顾客在使用移动支付时，的确愿意花更多钱，因为移动支付的快捷性常能引发额外的购物冲动。为此，星巴克与科技公司Square合作，设计出了一种既具综合性又操作简便的移动付费和社交应用程序，供安卓或苹果手机用户使用。而二维码技术又为星巴克移动付费提供了保障，星巴克因此对公司的POS系统进行了大规模的升级改造，购买二维码扫描仪，将它与POS组装在一起。

如果顾客欲简化支付程序，他只要点击“一键付款”，然后把手机交给星巴克店员扫描一下即可。除了付款更加简便外，顾客还可查询购买记录，跟踪相关的优惠信息，并通过移动信箱接受信息、了解食物和饮品情况、选择电子礼物等。在星巴克与Square公司宣布合作后仅3个月，手机钱包支付系统就上线了，并在美国的近万家星巴克门店最先使用。

为了鼓励顾客使用手机钱包，星巴克设计了一些小优惠，例如发送短信发票等。星巴克将顾客住址附近凡是使用Square手机钱包的商家统一列入一个名单，这样形成了一个良性循环，手机钱包很快在美国成为一种新的付款方式。