中国企业“走出去”，首先要解决“你是谁”这个终极命题。在国内再风光无限的中国企业，走出国门面对海外用户时也只是“陌生人”，依靠成本优势展开的价格竞争，仍然无法解决商业规则的差异化与信息不对称导致的信任缺失。

并购Vizio乐视进军北美打破品牌渠道壁垒

贾跃亭在写给乐视北美员工的信中说，“十年前，伟大的苹果公司开启了移动互联时代；然而现在的苹果模式已经无法代表下一代互联网的需要，时代呼唤颠覆者。”

乐视因此选择进入美国市场。贾跃亭在信中表达，乐视用一系列成绩证明了生态模式在中国的成功。现在，乐视希望将生态模式带到美国、带向世界，直至引领全球经济进入ET时代。

从阿里到海尔，从电商到家电，中国企业在海外遭遇的尴尬，更深刻地反映了品牌表达不仅要宣告“我是谁”，更应交代三个层面的信息：

1，我们卖什么产品？

2，这些产品将如何改变你的生活？

3，我们的使命是什么？要产生什么影响？

并购Vizio，让乐视实现了在北美用户心中最直观的品牌表达。与海尔们不同，Vizio从诞生的那一刻起，就将自己的核心价值定位于提供普通用户买得起的“奢侈品”。

当海尔、格兰仕等一批中国家电产业领军者进入美国市场时，沃尔玛曾经是一条非常重要的渠道，而Vizio采取了与海尔们完全不同的品牌战略——既没有选择家电连锁巨头百思买，也没有进驻廉价超市沃尔玛，而是选择进驻全美最大的会员制量贩店好市多。

百思买高额的进场费必将提高商品的价格，沃尔玛的定位则意味着品牌的廉价，而好市多会员制量贩店的属性，恰恰满足了Vizio对“奢侈品”形象的定位，和锁定普通消费者的目标。

贾跃亭说，生态消费时代里，用户不应再为渠道溢价、品牌溢价买单，而应为核心价值买单。此番并购，让乐视通过Vizio在价值迁移与品牌形象上实现了完整的映射。

“我们要让美国消费者知道，乐视是谁？来美国干什么？乐视生态是怎样的？”乐视北美负责人许长虹曾说，乐视不希望美国消费者和媒体把乐视当作一家硬件公司，而是一个包括硬件、应用、平台、内容的生态系统。而这种映射，不仅让美国用户对乐视有了更真实的了解，更让乐视品牌的表达在起跑阶段就领先众多中国企业。

生态落地模式或成中企全球化标杆

贾跃亭曾说，北京代表全球最大的互联网市场；而洛杉矶则代表了全球娱乐内容生产的最先进生产力；硅谷则是全球基础高科技中心。“北洛硅”线将会成为未来十年全球经济发展的核心引擎。

乐视成功并购Vizio，意味着“北洛硅”这条乐视全球化主线得到进一步夯实的同时，也重新构建了全球电视产业的格局。

作为美国第一大电视厂商，Vizio在品牌、供应链以及大数据等领域拥有核心优势。截至2015年三季度，Vizio品牌触达北美8000家渠道商的15万个货架，分发渠道渗透率高达81%；累计售出超出7300万台电视，每日生产1000亿电视观看大数据，用户累计观看时间超过35亿小时。

入主Vizio，不仅让乐视在北美市场打破了品牌壁垒和渠道壁垒，同时也完善了供应链布局：

Vizio 强大的供应链管理能力，将成为乐视在智能硬件制造产业链上的又一强援。除此之外，Vizio强大的品牌触达能力以及分发渠道渗透率，将让乐视从屏—芯—终端—渠道—用户、从亚太到北美再到全球市场，通过垂直整合能力与横向开放能力构建起强大的全球化垂直供应链体系。