江西生 ：我们当时虽然没提，但真的是以客户为中心。当时乡镇邮电局是我们的主要客户，我们天天往下跑。当时我也犯了错误，为了往下跑，我们给全国各个办事处配了吉普车，结果车老坏，后来全换了。当时我们还配大哥大，因为大家都不会待在办事处，都在下面跑。然后，我们对客户响应很快，那时产品不稳定，研发经常几个月盯在那里。包括客户接待，公司就那么几辆车，全部用在客户接待上。

田 涛 ：有没有印象比较深的案例，攻下哪个乡哪个镇？

江西生 ：很多。我第一次见客户的时候，毕业才一年，不到 23 岁，非常没有经验，敲开门脸都红了，不知道该说什么，就说：“局长，这是我们公司的产品资料。”然后把产品宣传材料放下就跑掉了。后来见河南邮电管理局局长，当时我们要见省局领导很难，大家都不敢去见。我说怕什么，见见嘛。我就去敲门见局长，说：“××局长，我是华为公司的，想给您介绍 ×× 产品。”局长说：“你不用给我介绍，你去找 ×× 处长。”我说：“那把资料留给您。”局长说资料也带走。我当时就稳定了下情绪，说：“局长，我倒不是想介绍资料，是想和您谈一个合作机会，您要是这个想法就算了。”局长一看我这个年轻人不卑不亢的，很有兴趣，后来主动找来了几个处长跟我谈合作项目。做市场，华为是从底下一点点做起来的，靠的是为客户服务。当时的产品质量不稳定，但西方企业的产品相对来说要更稳定，它们的几个月坏一次，要一两个月才能修好，我们的一两个月坏一次，但我们的工程师随叫随到，客户的体验不一样。

田 涛 ：有没有总被客户拒绝的故事？我听过一个故事，孙总（孙亚芳）见一个县的邮电局局长，在别人的家门口等，人家半夜回来的时候，看到一个小姑娘，说“你明天到办公室来”。

江西生 ：有，很多。那时候，有的客户几年都不理你。我们很恭敬、有诚心，坚持推广产品，但客户就是不理你。当时一些客户看不上华为，他们只相信进口的国外设备。后来我们自己办展览会，找一个酒店，展出自己的产品，邀请客户来，效果很好。

田 涛 ：华为突破性的节点，被国内大的运营商认可，是什么时候？

江西生 ：1996、1997 年，万门机突破之后，我们 1995 年推出万门机。是产品和服务形成的影响。国家对通信市场开放得比较早，也比较彻底。国外企业刚进来的时候，对中国通信企业其实是不公平的，国外企业进来是免税的，而国内通信企业进口元器件是需要交税的。竞争是不公平的，但至少私营企业可以参与买卖。国家虽然扶持国有企业，但也没制定特别的政策，就行业环境来讲是公平的。中国的通信发展其实与国外有些国家相比是好的，得益于中国开放的政策。华为不擅长做政府工作，在一些政府限制性强的行业，比如房地产，华为可能就做不下来。

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华为文化的基因可追溯到1997年

田 涛 ：1997 年的华为你怎么看 ?

江西生 ：我理解华为的文化基础就是那时打下的。那时，奋斗精神、以客户为中心的精神虽然没说，但做得比今天好得多，尤其是高层领导，没啥私心杂念。那时的自我批判是很好的，我以前写过很多次检讨。那时写检讨是真心的，犯了错误，自己觉得错了就写检讨，登在两报（指《华为人》报和《管理优化》报）。当时写检讨，一是真心的，二是觉得我犯了错误，要让大家知道，提醒别人注意避免，一点儿不觉得难为情。我记得自我批判在大会上也做，平时写检讨也会有。

田 涛 ：那时民主生活会是全员的吗？

江西生 ：不是，也是分层的。

田 涛 ：你觉得华为现在的自我批判还有效吗？

江西生 ：我理解自我批判肯定是有效的，但有效程度有区分。我觉得是否一定要开民主生活会不重要。1993 年我去日本参观松下，写了篇文章，如果华为建立自己的文化，华为将战无不胜。华为文化是领导者身体力行践行下来的，在新的时期，高层领导也要身体力行，不是说靠开个会、表个态就足够了。当然仪式是很重要的，一是证明你是诚心的，二是会增加严肃感，文化通过制度的方式加以强化，但最终还要落实到行为中。日常的践行是现在的华为需要加强的。