介入越深，高提出的运营要求越来越多，比如界面的UI，以及面市的产品是否留有后续运营的空间等等。一些冲突也逐渐出现。协调硬件、软件、运营团队的关系成为海信学习运营所迈不过的门槛。这三者在硬件厂商体系里的关系是，硬件团队是绝对的老大。

那时候硬件出售完成，厂家与用户之间的交易就完成了。对于他们而言，用户最好不用这些功能，否则使用多了导致返修率提高，对团队而言影响KPI，得不偿失，对公司而言则是增加成本。

高不停地向同事解释说：“运营是产品一部分，产品规划需要预留运营空间，否则你（的功能）就变成垃圾，就算你有顾客。”但产品工程师拒绝了高将运营服务捆绑上去的请求。高常常听到这样的回应：“三星也是这么干的”、“到时候有毛病怎么办？”“这不行，返修率高KPI下来谁也担不起这责任。”

这也是当时高雄勇想要自己做一款电视的缘由，真正像产品经理一样主导一款产品，而不是身陷各种关系沟通障碍里。所以可以说，VIDAA是海信在运营课上的一次试验。

VIDAA TV面世之后，高雄勇通过海信社区论坛以及售后服务体系，试图建立一个大的反馈体系库。他给市场部提出要求，希望他们将搜集到的所有产品软硬件问题报到他那里，结果一下子报来了3000多个问题（有重复内容）。有高管质问他：“你的电视怎么能做那么烂，这还能卖吗？”高雄勇对这位高管说：“原来海信智能电视的问题可能不止三千个，只不过你不知道而已。”斗嘴归斗嘴，高给出的解决方案就是升级。

在互联网企业，再正常不过的软件系统升级，在海信却成了生死考验。一方面，在家电产业里传统观念认为“有毛病我才改东西”，另一方面因为智能电视系统升级的难度更大。“智能电视上，定制化的东西多，不像手机、PC那么标准化，所以升级的复杂度也高；第二，智能电视升级必须在操作系统研发时就预留空间；第三，用户的反应也不一样，年轻人已经习惯在PC和手机端重启，电视的用户大部分是老人、小孩，如果电视死机后就变成了‘石头’，他们会选择退机。”有高管质问高雄勇，如果升级电视变成了“石头”你承担得了这个责任吗？

高雄勇组织了一个“升级敢死队”，坚持做下去。他立下军令状，“升级过程中出现问题，我在海信拿到的工资全都退回去，我马上辞职。”2013年7月，海信需要为VIDAA第一次升级制作宣传方案，高提出，“我们是第一家真正做到大批量升级的家电企业。”当时程开训问:“咱们现在都要说真话，你确定是第一家吗？”高雄勇说是。同行大为惊讶，四处打听，海信电视真的升级了？连小米电视项目负责人王川都感到惊讶，他问高雄勇：“你怎么折腾的，海信让你干这事吗？”

如今升级迭代思维在海信已经不再是“大逆不道”。海信集团分管电视业务的副总裁刘洪新对《中国企业家》说，“2014年我们会继续做迭代开发，过去1.0版本，可能今年我们会做2.0版本。升级的速度会加快，时间不能简单说一个月还是两个月。会根据产品和市场的变化。”

如此看来，目前海信VIDAA的升级速度仍旧落后于互联网公司同类产品。乐视去年引以为傲的是每周升级一次，而VIDAA起初只能做到一个季度升级一次。不过高雄勇心很大：“2014年我的标杆就是小米，你（升级）多快我多快。”