海信内部也曾对此做过复盘和反思，有人认为I'TV的方向是对的，只是错在把一个移动互联网产品当做一个消费电子产品做。另一方面，刘洪新说，当时海信对这个市场与渠道的认识还是有差距的。在小屏幕的布局上海信走得并没有那么果决，比如至今海信手机主要做的还是运营商渠道。直到2013年小米、乐视杀入大屏市场，海信才意识到面临抉择，先救大的还是继续做小的？当然要救大的，资源支持不足导致小屏产品有些虎头蛇尾。

2014年CES大会上，海信推出了一款6.8寸的大屏手机。“6.8既是个手机也是个平板电脑，是个跨界的产品。2014年我们一定会拓展各类渠道。移动产品社会化渠道、电子商务、行业渠道都会做。”一位海信高管对本刊介绍说。

周厚健深受中国儒家文化影响，他的行事风格也颇恪守中庸之道，既不冒进，也不停步。但这样的风格也使得海信的转型设计变得颇为复杂。

周厚健推崇中国改革开放的模式，即通过试点进行增量改革，成功后再予以推广。受此启发他在2011年提出，智能转型需要两个落实：组织落实和思想落实，思想落实就相当于“创新教育”，组织架构上则只进行小手术。

在组织落实上，比如2009年，当他发现依靠海信电器这只利润金牛无法将短期会影响盈利的智能化战略落地时，他的选择是在海信电器的母体之外成立海信传媒网络技术公司。之后，做硬件的海信电器与负责软件的传媒网络不断打架，生产硬件的觉得要花钱养着研发，软件部门又觉得钱给得不够。此时，周决定在集团决策层，成立一个名叫智能化战略推进部的组织，分管技术研发的副总裁王志浩担任部长。这个组织专门负责制定海信集团智能化目标与产品规划，在上市公司与多媒体、通信、家用电器、智能交通、智能商用设备、地产等子公司智能化项目之间进行协调，来提高网上服务在海信产业中的比重。

在务虚的思想落实上，周厚健并未放弃给高管们“换脑”。正如迟宇宙在《海信突围》一书中所描述的那样，在周厚健的管理生涯中，应用自己的观念远比应用权力要多得多。这一次他通过授意黄卫平，在海信正常的组织架构之外成立一个柔性机构，名叫创新俱乐部。周起初对创新俱乐部的要求不高，只要能想点新的主意，策划一些点子，如果能做到方案、计划就更好了。这是让创新俱乐部成为海信头脑风暴之地，同时还担任创新教育与培训的职能。

随着创新的深化，黄卫平被赋予更重要的职责，开始展开具体的职能工作。随后，国家重点实验室也由黄卫平负责。而于淑珉则利用国际化的机会，引进了不少为海信未来进行储备的核心技术人才。在海信，创新俱乐部不等于大学实验室，周厚健对创新俱乐部提出，研究人员的研发项目，必须描述清楚未来的价值。

过去，海信习惯了这种创新模式：要规划进入一个新的领域，总是走着人才引进、建立课题组、建立研究所、新的公司的程序。先在技术中心设立研究所，待技术、人才和组织基础逐步完善后孵化为新的公司。这种技术孵化产业的“模式”，曾经有效克服了扩张过程中的“泡沫现象”和“气球现象”，既可以做到产品和人才同步培养，也可以避免由于决策失误带来的损失。VIDAA就是在创新俱乐部和国家重点实验室的支持下脱颖而出。接下来，海信面对的是组织是否需要进一步的裂变。

在创新俱乐部有一个非正式的读书联盟，这个联盟里包括周厚健、于淑珉、刘洪新、高雄勇等。周厚健本人就很爱看书。来到海信，高雄勇发现他现在看的书比在盛大看的书多五倍。他认为，客观说互联网还是相对浮躁，此外看书也降低了高与同事沟通的成本，“为什么开始我拿锤子锤都不动，因为他们没向这个方向去想，没去思考。”有一次高雄勇听说刘洪新在看《失控》这本书，大笑：“海信有希望了”。他认为，现在海信高管层面已经认识到：“互联网、智能化对海信来讲不是好和坏的事情，是生与死的问题。”

如果说过去几年的思想落实还是“润物细无声”，时至今日，转变观念已经成为硬指标。“如果谁不换脑袋，我们就换人。”被称为海信撒切尔的于淑珉对《中国企业家》斩钉截铁地说。