然后，微博来了。

早期陈彤在微博上的影响力非常大，微博一开始的策略也是：名人牌。新浪员工就像在博客时代那样，上上下下都有拉名人的指标，无论是大名人还是小名人。微博的运作重心显然是在大V身上的。这个策略在刚开始，并不能说是错的。也正是因为新浪微博先发拿下了名人，才使得后来的跟进者始终感觉使不上力，即便是腾讯这样的巨无霸，也只好发出类似的叹息：晚上了半年，这晚得每一天，就像晚得每一年。

这两年陈彤慢慢从微博的运营上淡出，新浪微博也开始从大V战略向中小V战略转向。这一步对新浪的要求其实非常高，可以这么说，别看新浪是一家网络公司，它的核心事实上是一家传统媒体。要从关注最热的话题最热的人身上慢慢转移到关注普通人身上，这对新浪微博来说，是一次洗心革面涉及灵魂基因的变化。

杜红：经营牌

杜红同样是这一套牌中的元老，1999年就加入了新浪，资历比陈彤略略浅一点。杜红有可能是传统媒体模式中最好的经营人才--嗯，我一向把新浪看成是传统媒体，虽然它有一张互联网的皮。在销售经营上，新浪主攻方向是“大单”，这和传统媒体没什么两样。

杜红加入新浪时做过业务拓展，也去过新浪与雅虎合资的一拍网，05年重回新浪，就一直在干“销售”。杜红所领导的新浪销售团队，也有可能是中国最好的人力销售团队。新浪的广告收入一直是中国互联网首屈一指的，直到后来百度作为搜索引擎兴起，将其超过。近年来，腾讯的广告收入也超过了新浪，但腾讯的广告收入其实主要靠广点通，而不是腾讯门户。新浪的销售人员在杜红的带领下，能够把有限的流量转化成真金白银的广告单子，他们的销售效率，是非常高的。

早期的微博两大块V，黄V（也就是自然人）主要归陈彤管辖，蓝V（也就是机构）主要归杜红。新浪一向被外界视为“产品服从经营”的传统（这个说法其实并不确切，但有一点是事实，新浪产品人员话语权并不大），是一个销售主导型公司。好处是：即便在流量已经不再是互联网中的王者，它依然能完成非常抢眼的销售任务（具体这块可以去查询新浪历年财报），但坏处也很明显，新浪在业内一向有产品不行的判断，用户体验会差强人意。

一开始微博并没有太多的商业化动作，杜红的影响并不深。随着微博产生了要赚钱的压力，杜红过问就日趋增多。根据微博IPO文件，销售业绩是这样的：13年有近1.5亿美元的进账，客户350个，这就是“抢大单”的行事作风：算下来平均一个客户要贡献42万美元/年的广告费用。13年微博早已过了巅峰期，活跃度下降的说法时有耳闻，很多人也的确表态不怎么刷微博，大V也开始没落。在这样的情况下，依然能完成这样的业绩，达到60%的增长，销售能力可圈可点，--当然，也不能忽视阿里的支持。微博对阿里的收入依赖度大概在30%。

可以这么说，陈彤+杜红，代表着某种新浪的灵魂（虽然这是一家无主的公司）。这对内容重热点+经营抢大单的搭配，打造了中国最好的“传统媒体”--任何一个传统媒体的转型，都很难在达到它的高度。，中国芸芸众媒，都必须在它面前低头。

杜红是一个相当干练的人。09年，新浪微博打算和我所在的上海交大媒体与设计学院进行一项基于数据的合作，杜红带队前来我院商谈，我作为本院研究团队成员之一也坐到了桌边。她的穿着干练自不用说，说话也非常干练，一般以倾听为主（销售都是这种特点），开口说话则寥寥数语切中要害。这给我留下了蛮深的印象。

彭少彬：执行牌

与老资历的陈彤、杜红不同，彭少彬是一个外来户。他一开始在南方创业，后来连人带公司都被新浪纳入麾下。作为一个外来户，而且并没有太成功的先例，彭在新浪这种历史极久的公司里班底并不是太厚。这种情况也很正常。

彭少彬是一个蛮强势的人，其实微博这个项目在新浪内部存有一定的争议，主要是因为09年7月曾有一波国家对类微博产品的管制，彼时饭否叽歪等先驱产品都遭遇了很大的麻烦。彭是力主继续的人之一，并说服了新浪高层，推动这个项目。为了避免政策性风险，彭也是微博监控中心的创建者之一。时至今日，微博监控中心（也就是我们都知道的微博小秘书）有上千人之多。