【赛迪网讯】互联网金融以颠覆者的姿态出现，挑战传统金融帝国的商业法则。从余额宝到百发，从苏宁银行到京东供应链金融，它们无一例外地聚集在价值网络最靠近消费者的地方，以互联网和IT技术去匹配关键资源，在资本深度介入进程中，实现了金融生态的价值重构。

面对互联网企业对部分传统金融业务的攻城略地，传统金融并未惊呼“狼来了”。相反，他们正以开放的心态迎接、拥抱互联网时代的金融创新。

“互联网金融为我们打开了一扇门，时间可能提前了一点，但我们只能去面对，面对的方式是快速地去创新。”作为格林大华期货的IT负责人，马文杰坦言：“互联网企业代表了大量客户群，与互联网企业合作，可能是未来金融机构必须走的路。而合作的前提是能够契合互联网企业背后广大客户的投资意向。”

由系统集成商实施顾问转型，进入期货业长达11年，目前已身居要职的马文杰周身上下还带着工程师特有的让人踏实的气场和务实严谨的个人风格。

对于期货业的转型创新，已在管理岗位任职多年的马文杰深切地理解到，随着职位变化，自身的关注点、眼界、考虑问题的视角都要变化，必须以开阔的视角、长远的思路、全局的眼光，结合公司经营策略，来判断、处理事情，从而帮助公司高效配置资源，探索技术创新实践的最短路径。

“作为公司管理层的一员，我不能坐等，需要不断丰富自身知识结构，新业务、风控、交易规则、交易策略等一系列内容，都需要不断学习、掌握。”温和、谦逊的马文杰如是说。

技术架构变革之路

期货技术团队从最初围绕交易系统建设，以运维支撑为核心，开始逐渐分化剥离为开发和运维两个团队。前者支撑公司业务应用平台建设和客户交易策略个性化开发，后者确保交易系统运行稳定、高效、可用。

中国信息化周报：您进入格林大华期货之前，公司信息化建设情况如何?

马文杰：我是2003年进入公司的，当时期货公司乃至整个期货行业还处在信息化建设的初级阶段。

比如：网上交易刚刚普及，大量客户进行现场交易、电话委托报单等;行情还采用卫星的方式，速度相对较慢;期货公司交易系统还主要以单机为主，缺乏保障机制。

中国信息化周报：格林大华期货的信息化建设何时开始起步，目前建设情况如何?

马文杰：2005年，格林大华期货开始实施信息化建设，当时为了首先解决系统稳定性的问题。最早总部技术部门仅有3个人，我在北京进行异地管理。从那时起，逐步建立起一套基于交易中心的分层架构模式。

由于保证交易系统稳定是技术部头等大事，故技术部团队基本是围绕交易系统设立，部门职责也相对单一，就是确保运行稳定。部门由经理进行统一把控协调，部门副经理坐镇各个交易中心，带团队进行本地运维工作。

随着期货公司信息化水平的逐步推进，各种与业务相关的软件系统开始搭建，比如CRM、OA等。技术部的架构再次发生变化，目前我们逐步将开发团队与运维团队进行剥离，形成两只侧重点不同的工作团队。新独立的开发团队，将围绕着公司的业务应用平台建设，提供支持和后期维护，同时也承担部分交易策略开发工作。

中国信息化周报：格林大华期货现有哪些系统，这些系统是如何支撑业务运营、改善客户服务及规范公司管理的?其中您认为哪些应用是最具代表性的?其特点何在?

马文杰：目前公司系统分两大部分，一块是交易系统，一块是后台应用系统和服务支持系统。由于期货公司主要的收入来源是通道服务费用，所以支持业务运营的主要系统就是交易系统。公司现有5套交易系统，正在准备上中金所的飞马系统，预计今年4月份完成。这样公司可以为客户提供全市场交易的软件平台。