来自百度百家的一项调查显示，约有一半网友看好京东的O2O战略，认为这是互联网零售的趋势所在，但也有网友认为，依靠技术或者系统去改变传统用户消费习惯，京东O2O布局执行起来难度很大，存在潜在风险。

作为互联网零售商的京东，面临的问题包括来自互联网端的流量瓶颈，也包含零售渠道下沉困难的问题。京东虽不是中国电商霸主，但相比阿里来说，自身模式的高可控性使其行动起来更为灵活。京东O2O的策略是：坚持打造核心竞争力的基础上，以较为开放的合作心态去完成流量开辟和实现渠道下沉;具体说来，就是以线上流量+物流配送+信息技术为切入口，采取O2O模式获取线下流量，和线下门店合作分成实现渠道下沉。

从去年开始，刘强东就非常刻意地把自己从具体业务里脱离出来，而在物流上，很多时候他反而事必躬亲。

“物流是零售的命脉，在这一点上，我和他保持高度的一致。”京东总物流师侯毅表示。“我们常说京东是三级物流体系，现在全国和同城的体系大致建好了，最难的就是这点对点。比如我从这个便利店买了一瓶牛奶，要求立即送货，它就需要一个完全不同的物流体系。”

比如一位在太原的客户买了一瓶矿泉水，京东不可能从北京的仓库发货，一定要做到点对点，从离客户最近的仓库把货发出，才能保证以最快的速度、用最短的时间把货送到。建立这样的一个体系非常困难，因为它太过于庞大和复杂，但侯毅认为，一旦这个体系搭建起来，“O2O就属于京东”。

京东目前已经能在40个城市实现“当日达”，在248个城市实现“次日达”。这个服务标准很有可能在两年之内进一步升级，因为计划中的7个“亚洲一号”物流中心都会在这个时间段陆陆续续地完工。

目前，京东首先做的事情是把全中国的连锁便利店都纳入京东的物流架构，但凡有用户在网上下单，就会就近通过附近的便利店来完成配送。京东会被这些便利店划成一个个网格，“它们实际上是最接近消费者的业态，而且它们才是真正的流量入口。以太原唐久便利店来说，600家便利店一天的进店人数在30万人左右，这远远高于线上的流量。”侯毅说。

而线下的便利店也对这样的合作模式殷切期盼。他们一方面希望京东能带给自己大规模的线上流量，另一方面也希望可以借助京东的物流和供应链更好地为自己的客户服务。

但京东的O2O并不是类似团购或者阿里O2O的“线上支付、线下消费”的模式。侯毅认为之前的O2O模式太过简单，而且仅仅局限在信息流的范围内，京东要做的不只是信息流在线上和线下间的流动，还要把物流和商品流融入进来，形成一个交易的闭环。

在这样的O2O模式下，京东不需要自己建仓库。比如唐久便利在太原有750多家店，理论上这些店都可以成为京东的本地仓库。双方把ERP、仓储配送体系、财务体系、会员体系等一一对接后，就可以进行会员共享、供应链共享，从而更好地为周边顾客服务。

从便利店起步，京东零售O2O的三条线包括：小店模式(便利店、药店)，生鲜模式(标超、大卖场)、品牌专卖连锁(服装、鞋帽、箱包、家居家装)。O2O专家黄渊普认为，“这种看似大而全的包容，实则显得不够专注。便利店做O2O，扩充虚拟品类，其目的在一定程度上是去抢超市甚至大卖场的生意;而超市和大卖场如果把物流配送响应速度提升，加上价格上的优势，在某种程度上是打压便利店。京东要照顾好各方，难度不小。”

按照京东的计划，O2O布局年底要覆盖全国，但是在二三线城市，京东现有的物流服务体系能否满足O2O对配送时间的极高要求，这是京东首先要面对的问题。

其次，与线下门店对接后，产品质量谁把控、利益如何分配?如何兼顾不同业态门店的利益，如何平衡自营和开放平台的竞争关系?这些都将考验京东O2O团队的运营能力。毕竟，像苏宁一样同时掌控自己的线下渠道和线上渠道都十分困难，容易左右手互博，京东要处理好这么多且复杂的关系脉络，结果很难预测。