如果埋头苦干，还找不到答案，陆奇会找人交谈—他总有一个“要见的人”的清单，每个月，他都会去一趟硅谷，拜会形形色色的创业者、投资人，如此才觉得安心。这源于他意识到“你身边如果有非常伟大的人，将会非常受用。”他的另一个感悟则是“你得到工作，并不是因为你的知识，而是因为你认识的人。”

这些均源自他的奇特经历。一日，他和一位想进雅虎的同学吃饭，在场的雅虎技术主管听到他正在开发一个与在线购物有关的技术，便邀请他去雅虎。如此促成了他与雅虎的结缘。

对陆奇的职业生涯来说，最为受用的人有两个。一个是李开复。毕业时，陆曾向李请教该去哪里为哪个公司工作。李的建议是选择西海岸硅谷的技术类和IT类公司，受此影响，陆最终加入IBM实验室研究网络技术。1998年，陆准备离开IBM，加盟雅虎。李则预言了雅虎的危机。李警告他称：“雅虎的股价不会一直在这样的水平上。它要么会上扬5倍，要么下挫5倍。”“实际上，开复两方面都讲对了，雅虎的股价表现的确如此。”陆奇感慨地说。

另一个人则是沈向洋。正是沈向鲍尔默引荐了陆。当时，微软已在搜索引擎之战中处于下风。收购雅虎失利以后，鲍尔默不得不再一次拆分Windows和在线业务，原在线业务部门总裁凯文 约翰逊(Kevin Johnson)则引咎辞职，鲍尔默被迫代理该部门长达6个月之久。

在圣何塞，陆奇与鲍尔默的谈话持续了6个小时，最后，鲍尔默向陆发出工作邀请。与陆奇的谈话甚至改变了鲍尔默对在线业务总裁的选用标准—要么具有工程背景懂得如何开发产品，要么有市场背景懂得如何开发客户。与陆一叙之后，鲍尔默则坚信其领导者必须来自技术背景的人。而这个人就是陆奇。

改造

他的到来也打破了微软既有的用人传统—工程师团队和业务团队界限分明，绝少有人从工程师跳到业务部门。陆试图改变这一切。上任之后，他即敦促在线部门修改工作流程，提高运营效率，打破微软既有的三年一轮的产品周期传统。“我2009年加入微软时有些产品已经三个月更新一次，现在越来越快，每天都可以发布更新。”微软(亚洲)互联网工程院院长王永东对《环球企业家》说。

在内部，陆奇还倡导在线服务部门与微软研究院的密切合作。以往微软做产品时常会在PC端上实现新功能，然后再移植到移动端。在其倡导下，很多项目开始直接针对移动端，然后再回归PC。时至今日，陆仍会在技术会议上亲自修改代码，其细致程度令人心生敬畏。他甚至亲自网罗了一批娱乐和设备部出身的工程师，亲自带领管理团队做消费者调查，了解互联网用户的使用习惯。

陆奇的工作方法是专注于某个领域，藉此训练自己的第六感。陆对杰克 韦尔奇(Jack Welch)如下一段话心有戚戚焉：“每个领导者都得有远大目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。”

例如为了提升必应的业绩，他每天会让团队找五个搜索关键词，与谷歌等竞争对手进行同类比较，如此坚持数年之久。如果输了，就要问自己为什么，怎样才能扳回一局；如果赢了，则会总结经验，看看怎么能够领先对手两步。“搜索是一个产品，质量是根本的东西。”陆奇说。他因此对搜索细节要求极高。在他看来，互联网用户和软件用户不一样，稍有不悦用户就会投奔竞争对手。

在其亲力亲为之下，必应的美国市场份额最终从五年前的7%上升到上季度的18.6%。但在中国，必应的市场占有率一直在低位徘徊。2009年入华时它已落于人后，百度、谷歌市场口碑都占先机。2011年谷歌离开中国，百度占据了70%以上的中文搜索市场份额，而必应几无改观。

这着实令陆奇为之心焦。2013年，在做完中国消费者调研之后，与陆共事多年的王永东发现他一脸阴沉。“我们在中国不能等，一定要努力。机遇非常大，但一定要能够珍惜这个机遇。”陆奇对王永东说。