维护客户和供应商关系同等重要。不过，在宓建栋这里，并不成立。他说：“供应厂家是衣食父母。”绿城电商自成立第一天起便天然拥有集团原有的100多家供应商，但这些并不足够。“客户当然也重要，他们是终端需求，但一旦离开厂家我就是零。”宓强调，“我不允许同事有甲方的心态。”

但部分供应商并不买账。电商的商业模式首先会冲击供应商的传统销售渠道。他们一度要求产品只能在绿城集团内部使用，还疑虑在体验馆展示产品是否要交租金。当年，由于京东的出现，电器厂家备受来自国美、苏宁等传统渠道的压力。不过，他们不久就享受到电商渠道的红利了。

博洛尼是2011年绿城电商第一批签合约的客户。它的产品面向高端，国内30多家大房产商都是它的客户。加入后，他们发现客户源比以前拓展了很多。博洛尼副总裁徐勇刚对《环球企业家》说：“全国有几千上万家中小开发商，过去我们根本覆盖不过来，电商和传统渠道在我们这儿可以互补。”绿城集团采供中心副总经理陆俊丰对《环球企业家》说：“有厂家老板为销售产品，在全国安排了300个销售员，这个成本明显高于和我们合作的费用，后来他们精简了人员。”

好处还在于，之前很多厂商常会投入上千万元来研发质优价低的产品，却经常在招标中输给那些生产高价劣质产品的厂商。但电商模式可以扭转局面。实际上，与厂家谈判通常是一个艰难寻找平衡点的过程—在长短期资金、新旧渠道和不同合作产品诉求之间找到妥协点。困难是不可预知的细节把握。有的厂商直接看重绿城品牌，谈判就很顺利。“我们先想的是和绿城合作，其次才是电商。”徐勇刚说。绿城集团开发高端物业，拥有很高的行业公信力。全社会电子商务的大环境也促发供应商的合作态度，他们不希望竞争对手在大趋势方面领先一步。

部分觉得此事“不靠谱”的厂商有时会收获意外。有的厂商正苦于被原有的传统渠道绑架，电商渠道正好成为突破僵局的平衡办法。也有一些急于想加入的厂商，但由于品牌知名度不高和服务能力欠缺而被拒绝。钱晟磊说：“就和找对象一样，俩人都要对上眼才 行。”

不做贸易商

宓建栋是公认的好脾气。在公司内部，他的办公室不是最大和最豪华的那一间。“我觉得我最大的本事是怎样让更多的同事来信任我。”宓说。他不喜欢“员工”的称谓，刻意在企业内部营造平等的氛围。“我们可以广开言路，有很充分的空间，他是不怒自威的那种人。”钱晟磊说，他来自金融投行业，是来公司上班的第一位员工，经历了宓两次在关键方向上的摸索和定 位。

在电商平台上，宓建栋一直做的是沟通买卖渠道的生意。但如果仅把绿城电商定位成贸易商，宓坚决不同意。目前绿城电商的最新定位是专业建材服务商，一种具备供应链管理模式的贸易电商。这是一个重大变化。绿城集团最擅长的领域之一是品牌和管理输出，电商撷取一部分经验，并让其模式难以复制。

绿城电商之前运行的供应链管理很简单，生产出来然后使用到工地上，没有太多技术含量。宓建栋提出要延长这条供应链，包括原材料定制、前端设计、生产、物流、加工和施工等环节。在供应链管理模式上，绿城电商对标企业是香港利丰集团。这是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，从1906年成立至今，经历了几代的思索与演变，最后从一家传统贸易商转型为以供应链管理运作的跨国贸易集团。

通常情况下，绿城电商的项目经理会根据客户的风格喜好和预算来提出配置和采购建议。比如，在酒店的具体项目上，大堂的石材选择，客房的配置标准，搭配龙头、墙纸，再进行3D展示，确定整套方案，最后通过电商平台来采购。接下来是具体运作。比如选择石材，这需要专业技术。石材主要分两种，一种是花岗岩，一种是大理石。花岗岩呈粒状，常用在外立面，而大理石则是条纹状。石材品类确定好之后，绿城电商石材事业部人员会赶到专门的矿口选荒料，不同矿口的石材质量不一样。这是一门学问，有点像赌玉，要判断矿石里面的色差不会太严重，然后拿回来处理成荔枝面或火烧面，并切割成同一标准的毛板，两块石头之间不能有太多色差。再按顺序标注号码，将石材排列在加工厂，最后按同样的顺序贴在指定的地方。