这一模式的关键就是将供应链进行最优化处理。简单说就是服务大多不需经历全部环节，只关注重点环节。像瓷砖品类，绿城电商圈定它的服务关键不是品牌，而是质量。下一步，就是从原材料到生产的质量控制，最后的产品必须通过绿城质检才能交付会员，而物流和施工环节不会参与。在墙纸方面，重点是设计，而不是材料的织法，为此还专门请来德国设计师做顾问。在大型暖通系统上，目前绿城电商和东芝、三星、日立都有合作，它们具有强大的研发能力，因此这方面不是服务重点。暖通设备是一系列产品的组合，绿城电商使用最先进的BIM(Building Information Model)系统设计线路，提供辅材设计和安装施工服务。不过，出于人员成本问题，他们需要寻求合作伙伴，但是安装规范必须提前培训。

供应链服务的一个副产品是节省成本。像在酒店项目中，随着工程节点的推进，前端顾问规定了石材必须到场的具体时间，这就省去了仓储的成本。在瓷砖这一技术成熟的品类上，已经很难从生产工艺来降低成本，但工厂频繁转换生产线是一件繁琐的事情，绿城电商通过采购规模来帮助工厂合理生产。钱晟磊说：“我们是大众化定制，在规模化和定制化之间找到一个最合理的平衡点去解决成本问题。”如果安排合理，生产成本可以降低5%至10%。“集中加工辅材，最后没有一厘米废料，成本不但没有上升，反而下降了。”绿城电商暖通事业部总经理魏则天对《环球企业家》表 示。

“我们在不同的产品品类上用不同的定位去优化产业链。”钱晟磊说，这样做的好处是能充分调度社会资源，“老当二道贩子拿过来，卖过去，你能干，别人也能干！”

意外的是，宓建栋现在正急刹车。在过去的一段时间，绿城电商的会员快速增长到了500多家。照宓的话说，如果按照这样的速度，1200家会员数量很快就会实现。但是，过快的会员增长与供应链管理的精细化矛盾逐渐显露，这促使宓决定在今年不再一味发展会员。钱晟磊也认同这一节奏。他说：“宋董事长的要求高，他是个完美主义者，对品质和品牌的维护有着超乎常人的理想主义，我们顶着‘绿城’价值上百亿的牌子有时也怕。”尽管目前已有美国、澳大利亚的一些企业一直想成为绿城电商的国际会员，但宓并不打算马上国际化，“现在还没有这么长远的计划，要么这家企业不做大，要做大国际化是完全必须的。”

宓现在琢磨的是与金融结合的问题。“有哪些金融产品通过我们中间的平台，能把下游的客户跟金融机构和金融模式联合起来。”他说。实际上，在这一领域，宓已经开始布局。钱晟磊表示，宓决定一定要做供应链金融服务，那时京东还没提出来。

目前宓正在打造一个包括上游、下游、平台和第三方机构的金融闭环。从会员采购角度出发，这需要付款给供应商，但由于一般中小公司通过银行借贷的资金成本高，平台可以通过财务公司等资金机构以较低的利率借贷给会员。从供应商角度运作，平台可以先找资金机构付给供应商货款，然后再以低利率返还资金。最终实现物流、信息流和现金流更加灵活，各取所需。

宓正在享受绿城电商成功的快感。作为国内第一家建材电商企业，绿城电商三年基本实现了盈亏平衡。不过，宓还是感到孤独。“恒大在去年底带了一个团队到这里来，我很支持他们做这个，前段时间红星美凯龙团队也来了，我毫无保留。”宓说，他不排斥竞争对手，希望有更多的参与者站在一起来抗衡行业潜规则和探讨行业问题。