由品牌商主导，构建一套属于经销商的互联网体系。

我们通过订货宝集团版产品，给品牌商、大集团提供大数据驾驶舱，让其可以看到全渠道数据。

这里说的不是内部 ERP 信息化，而是要把企业外部合作伙伴、核心代理商、经销商，进行统一升级、打通，给他们进行数字化赋能。这是未来的趋势。

我们给很多品牌商提供了渠道互联网和数字化转型服务，很多上市企业都有跟我们合作，对他们的核心代理商进行互联网升级改造，起到了很好的效果。

通过对接各种区域化平台——这些区域化平台可能是当地贸易商，通过使用我们订货宝 SaaS 级平台化工具与服务做成了区域化平台——其实质是取代小而散的批发市场散户。

未来各种互联网平台打仗最早牺牲的肯定是小而散的批发市场业态，这是毋庸置疑的。这些区域化、经过互联网升级改造的传统经销商目前还是很有优势的。

我们很多品牌商客户都希望构建属于自己的一套生态体系，不希望依附于大平台。

这里让我们脑补一个画面：原来品牌商召开经销商大会，全国渠道代理商齐聚一堂，非常壮观。好了，现在我们把渠道体系拱手贡献给了大平台，从千人大会变成了圆桌会议，两三个平台商代表凑到一起开个采购会，不断被各种费用压榨。

这种落差确实太大了，这是很多大品牌不愿意看到的。我们都希望自己有很强的竞争力，打造属于自己的生态体系，利用专业、成熟的供应商在区域内的优势，对生态体系进行互联网化升级。这是作为品牌商最好的选择，这也是战略级选择。

2.产业路由器模式

这个模式更具颠覆性。当然，不是所有品类都适合。比如说我们最近服务的宠物用品、户外用品，本身渠道链条没有那么长，通过品牌商主导构建联盟，打造产业路由器平台，团结部分终端门店，直接由品牌商通过平台连接到头部门店，给门店提供基于 SaaS 的互联网工具。

订货宝的门店端会员营销系统，提供类似拼多多的功能。有些行业终端门店和C端消费者之间有很强的社交属性，我们可以基于门店构建一个小社群。

店铺基于它的社群，不断通过产业路由器平台提供的互联网化 SAAS 工具去做营销。工具形态可以是小程序或 APP ，可以借此通过赋能小 B 端门店去获取 C 端流量。在门店端是流量切割的过程，用 20% 头部的门店抢占剩余 80% 门店能量。

另外平台不仅要提供工具，更重要的是提供运营服务指导。

运营服务在这里的作用非常关键。每个领域都有很多营销的玩法，平台方必须通过?工具 +?运营服务?相结合，去帮助这些门店店主获取更多收益，店主们才会跟平台方紧密合作，成为联盟，并且在平台上进行采购。

现在很多 B2B 平台出现的最大问题是对门店赋能不够。