管理层带头在变化。海信最近在补的是营销环节的互联网课。不久前，海信高管们齐聚新产品讨论会，一位产品负责人做汇报时，给新产品总结了八条创新。周厚健纠正说，应该讲这个八条创新能给消费者带来哪些好的感受，哪些功能是过去没有的。“这时候你的功劳才会具有市场价值。并且在推广的时候营销人员也知道应该推广什么。”

周厚健苦恼海信不太会在用户面前表现自己的能力，往往更习惯站在自己的角度去描述产品。而海信的工程师多，惯性思维并非一时一日可以修正。这是一个需要不断“掰直”的过程。

为了让工程师理解互联网，海信还曾邀请互联网企业家来海信，易到用车CEO周航、奇虎360董事长周鸿祎都曾前往海信“布道”。周航曾在交流中直接挑战海信的工程师们：“家电企业往往在广告中说自己是国内第一个推出4K电视的公司，感到骄傲。我想请问，你们去街头做个调查，找100个人来问，4K、1080P这些概念有几个人明白？”

2014年2月，海信集团要求海信电器等消费类公司要设立分管服务的领导，来组织公司各系统真正俯下身子，关注用户“痛点”，聆听用户吐槽，倾听用户心声，建立完整、系统的用户至上管理体系。海信总裁于淑珉认为，互联网正在重构制造者与用户关系，用户的“参与”与“好评”变成了企业最有价值的资产。

“运营”是海信曾经补过，但看起来补得还远远不够的另一门课。2014年春节后，海信正在发起学习互联网“产品即运营”的运动。用户的需求不断在变，产品要随时调整，所谓“运营”指的是通过数据分析和用户信息反馈对产品进行升级与修正。这在互联网行业里几乎是耳熟能详的词汇，但这对于家电制造企业工程师而言却很陌生。周鸿祎甚至说过，好产品是运营出来的，不是开发出来的。

高雄勇是海信补运营课的见证人。2008年高雄勇离开互联网企业进入海信时，上网对于国内大多数电视厂商而言，只是电视上一个附属的小小功能，他们往往将这项服务外包给别人。用户需要通过浏览器输入网址进入到网页，操作非常不便。海信也要支付一笔费用。

负责硬盘播放器研发销售的高雄勇“玩忽职守”，找来两名工程师，分别写了账号登陆程序和入口程序，让在电视上网的用户从这个“门”经过，进入之后不再需要输入网址，直接点击一个类似“客户端”的东西就可以浏览了。高将这个程序免费提供给网络电视的工程师，名义上告诉他们这是为海信节省了费用。

介入越深，高提出的运营要求越来越多，比如界面的UI，以及面市的产品是否留有后续运营的空间等等。一些冲突也逐渐出现。协调硬件、软件、运营团队的关系成为海信学习运营所迈不过的门槛。这三者在硬件厂商体系里的关系是，硬件团队是绝对的老大。

那时候硬件出售完成，厂家与用户之间的交易就完成了。对于他们而言，用户最好不用这些功能，否则使用多了导致返修率提高，对团队而言影响KPI，得不偿失，对公司而言则是增加成本。

高不停地向同事解释说：“运营是产品一部分，产品规划需要预留运营空间，否则你(的功能)就变成垃圾，就算你有顾客。”但产品工程师拒绝了高将运营服务捆绑上去的请求。高常常听到这样的回应：“三星也是这么干的”、“到时候有毛病怎么办？”“这不行，返修率高KPI下来谁也担不起这责任。”

这也是当时高雄勇想要自己做一款电视的缘由，真正像产品经理一样主导一款产品，而不是身陷各种关系沟通障碍里。所以可以说，VIDAA是海信在运营课上的一次试验。

VIDAA TV面世之后，高雄勇通过海信社区论坛以及售后服务体系，试图建立一个大的反馈体系库。他给市场部提出要求，希望他们将搜集到的所有产品软硬件问题报到他那里，结果一下子报来了3000多个问题(有重复内容)。有高管质问他：“你的电视怎么能做那么烂，这还能卖吗？”高雄勇对这位高管说：“原来海信智能电视的问题可能不止三千个，只不过你不知道而已。”斗嘴归斗嘴，高给出的解决方案就是升级。

在互联网企业，再正常不过的软件系统升级，在海信却成了生死考验。一方面，在家电产业里传统观念认为“有毛病我才改东西”，另一方面因为智能电视系统升级的难度更大。“智能电视上，定制化的东西多，不像手机、PC那么标准化，所以升级的复杂度也高；第二，智能电视升级必须在操作系统研发时就预留空间；第三，用户的反应也不一样，年轻人已经习惯在PC和手机端重启，电视的用户大部分是老人、小孩，如果电视死机后就变成了‘石头’，他们会选择退机。”有高管质问高雄勇，如果升级电视变成了“石头”你承担得了这个责任吗？