在创新俱乐部有一个非正式的读书联盟，这个联盟里包括周厚健、于淑珉、刘洪新、高雄勇等。周厚健本人就很爱看书。来到海信，高雄勇发现他现在看的书比在盛大看的书多五倍。他认为，客观说互联网还是相对浮躁，此外看书也降低了高与同事沟通的成本，“为什么开始我拿锤子锤都不动，因为他们没向这个方向去想，没去思考。”有一次高雄勇听说刘洪新在看《失控》这本书，大笑：“海信有希望了”。他认为，现在海信高管层面已经认识到：“互联网、智能化对海信来讲不是好和坏的事情，是生与死的问题。”

如果说过去几年的思想落实还是“润物细无声”，时至今日，转变观念已经成为硬指标。“如果谁不换脑袋，我们就换人。”被称为海信撒切尔的于淑珉对《中国企业家》斩钉截铁地说。

对手

现在，时间或许是海信最大的敌人。这几年，海信的变化速度在加快，很大程度是外部世界的竞争在加快。2010年，手机、平板电脑的智能化带来的移动互联网的快速成长，已经逐步侵蚀到PC、电视等市场，也在海信电视业务的业绩中显现出来，15.39%、10.68%、4.53%，增长率正在逐年下降。

跨界竞争者的进入以及产品技术层面的进步速度加快也强化了周的危机感。用周厚健的话说，“由于技术的深化，创新的空间正在变大，风险也在变大。”2012年开年的美国CES上，联想跨界杀入智能电视领域，推出了42寸和55寸两款智能电视产品K91；三星也推出了可以系统升级、在人机互动层面有创新的智能电视，电视应用增加到1400款。

更长远看来，家电企业最大的敌人，其实还是自己。旧有的思维、过去的成绩都是难以摆脱的阿喀琉斯之踵。雷军曾经三度摔手机来回应网友对小米“国产山寨货”的质疑，30年前家电企业也有砸冰箱以警世的故事。如今，一个一个都已是千亿量级的身家，辉煌而沉重的历史，不是摔一下就能放下的，历史如何不是包袱而转化为能量，才是难点。

中怡康副总经理彭煜是悲观论者。“有用户，得天下。乐视是干什么？乐视不是卖电视的，乐视是用低价产品花钱买用户。彩电厂商是卖电视的，干的是一件事吗？”彭煜认为，过去30年家电产业的变革是由产业内部的技术发展推动的，竞争主要体现在产业内部各企业之间的博弈，包括技术研发和营销模式。然而由互联网带来了跨界冲击则是整个产业面临来自外部的颠覆，其影响远远不止停留在营销层面，而是将重构整个产业链和重新定义一些产品的形态。

确实，小米、乐视们软硬件一体化过程中，互联网社区，包括论坛、微博等，成了新的销售入口，这还只是表层的变化。他们甚至将部分环节外包，唯有影响用户体验的关键环节仍抓在手里。在这些硬件颠覆者的产品设计研发和升级等价值链活动中，用户的声音已经成为主要依据，与用户共创价值链的形态开始出现。这是一种新的游戏规则。

黄卫平按照市场上的不同竞争主体与风格将大屏市场分成三类：第一类是类似海信这样的产品公司，靠产品来赚钱，运营、服务是成本；第二类是以传统运营商为代表的运营公司，运营公司主要推服务，附带赠送产品，比如机顶盒、以及过去运营商充话费送手机；第三类就是以乐视、小米为代表的互联网公司，“互联网公司讲核心是免费，但实际上目前来看产品、服务都不免费。现在互联网电视领域打的是低价，早期做产品、运营可能都是赔钱的，盈利靠讲故事，给投资人一个巨大的未来预期，投资者愿意烧钱，当市场规模达到一定程度，商业模式就可以形成。”他也承认，第三种模式一旦成功，破坏性极大。

戴着镣铐转身不易。“看任何一家公司，你说今天挣十块钱，九块九毛九靠硬件，明天反过来完全靠服务？”坐在桌子对面的黄卫平摇了摇头。最多被提及的反例就是雷军、贾跃亭等人推崇的苹果公司。“苹果93%的收入还是来自硬件。”

“应该硬件赚钱，软件和服务也赚钱。”周厚健说。他还指出，现在都爱谈颠覆式创新，可是如果整天搞颠覆，那还要积累干什么？他也关注过乐视与小米的营销模式，“这确确实实是很值得学习的。但是产品量大起来以后，完全依靠这个模式也是不行。三星的量大概应该在四五千万左右。像这样的产品规模就不能使用这个模式。”