吴志祥讲得非常清楚。“他们每个人的指标就是投3万元出去，但是必须赚5万元进来。只有这样，公司才能生存。”当时他的想法就是把账面上躺的1500万元融 资全部砸给百度。那一年，同程网成为百度当年旅游网站投放广告最多的一家公司，高于以“百度营销推广力度猛”著称的途牛。

2009年年底， 同程网实现3000多万元的营收(不包含B2B)，基本不亏损。一年后，零售额达到一个亿。这时，吴志祥惊喜地感受到，“土八路”同程网有一天也变成时髦 的互联网公司了。他们由于把SEO和付费推广两件事情做到了极致，公司在快速增长的情况下还没亏钱。从某种程度上讲，SEO确实成为公司当时唯一正确的出 路。

酒店业务做到一定阶段时，吴志祥也开始尝试预订机票业务。因为出票量不多，预订机票业务当时并未引起携程的关注。但2009年很长一段时间内，机票预订一直处于赔钱状态，吴志祥给机票团队下了最后一道通牒：再给最后一个月，如果不挣钱，40多个人就要被全部砍掉。

当被逼迫到绝境时，团队最后的潜能被激发出来，一个月内实现逆转。机票业务突然起死回生，让吴志祥也始料未及。用他的话来说：“是团队咬着牙做出来的”。之后，同程网的机票量很快上升到2万张/天，成为继酒店之后的第二大业务线。后来，逐渐成为公司最赚钱的业务。

沉积在惊喜中的吴志祥并不知晓，当时的机票业务线其实已经亏损大概400万500万元。按照几位合伙人当时的心理承受能力，肯定会毫不犹豫地将之干掉。只不过当时由于会计不懂得将几条业务线分开核算，导致账面显示已经赚到钱。后来的财务告诉吴志祥，其实贡献大部分利润的是原有的B2B业务和酒店预订。

“所以，最感谢的是我们的财务，幸好当时没有算清楚账，否则公司早就把机票项目砍掉了。”机票业务幸免于难的同时，吴志祥特能理解草根创业者的那种无知和无奈。“我们的第一个出纳连支票都不会写，哪会做账？！”

被巨头抄后路

在携程、艺龙的眼皮底下，做高度相似的业务，同程网确实有点铤而走险。但无意间找到的互联网推广渠道，成为同程网的一根救命稻草。看当时的携程，靠维持“鼠标＋水泥”的经典商业模式，一直稳居行业老大的地位。所谓“鼠标”，主要指通过呼叫中心完成订单预订。

2004年时，携程70%的业务订单通过呼叫中心完成。2009年时，携程还投资了2亿元，在南通建成第二个呼叫中心，号称全亚洲最大呼叫中心。现如今，携程呼叫中心的员工数在万人左右。由携程在呼叫中心上下的苦功可以判断，消费者每拨打一个电话给携程，产生的费用一定不菲。

相比之下，同程网根本不需要费用庞大的呼叫中心，属于典型的低成本运营。他们只需在C端发力，吸引消费者网络预订即可。吴志祥的方法很聪明，和消费者玩起返利游戏。顾客不需要打 电话给同程，只要在入驻酒店后，在同程网发表一个点评，就能拿到返现。“比如酒店返给同程50元的佣金，我们则返30元给消费者。消费者拿到现金，又给同程贡献了内容。”

吴志祥称其为“互联网预订＋点评返”的模式。就是这样一个简单的商业逻辑，让同程网的酒店、机票预订量在很长一段时间内保持高速增长。现在看来，携程的呼叫中心服务最早满足了商旅人士更便捷的预订需求，而同程发力的互联网预订方式，则最先抓准了对价格相对敏感的散客们的需求。

但这并不能让吴志祥感到轻松。因为吴志祥在2009年发起“全员SEO”时，偏偏选择的是携程的两大拳头产品线——酒店和机票预订。他心里非常清楚，与携程、艺龙抢生意，如同鸡蛋碰石头，后果将会很严重。

去哪儿、途牛网等一些在线旅游公司创业时，往往选择避开巨头、寻找市场空白点、抄携程侧路的方式前进。而同程网却选择硬碰硬，似乎有点不自量力？对此，吴志祥的回答是：“没敢想其他产品线。因为小公司力量非常薄弱，根本没有实力教育市场。”当时同程签酒店的方法也很特别，是把和携程、易龙签过合同的酒店拉出 列表，再逐个打电话过去。“既然和携程、艺龙都签过了，再签同程一家渠道也不多”，这是说服酒店的最好理由。