确定新方向,吴志祥很快又找到凯风创投,拿到第二笔融资2000万人民币。同程的门票业务一直低调发展,吴志祥会想尽一切办法让竞争对手忘记同程,公司也从来不敢去媒体做宣传。寻找到成长缝隙,吴志祥在窃喜的同时,又极其担忧,担心被携程、艺龙封杀。
在此期间,他们也在一直用心观察携程的一举一动。庆幸的是,老大没有直接涉入景点门票业务,当时的CEO范敏只是以天使的名义,投资了一家以景点门票业务为切入口的新公司——驴妈妈。这让吴志祥轻松许多,起码不用与“无往而不胜”的携程直接竞争,同程胜出创业型公司的几率会非常大,因为他对团队的线下执行力、专注、玩命基因很有信心。
2011年,做在线旅游线路的途牛也开始做门票。这让吴志祥又有点小紧张,因为途牛融资的是美金,烧钱比较猛。而此时的同程网,一共才融资3500万元人民币。后来,让吴志祥心中又一块石头落地的是,途牛只做了一年不到的时间就直接撤掉门票业务。此时,同程网玩命发力景点门票业务,已经在市场中占据一席之地。
来自艾瑞咨询的数据显示,2012年,在国内在线旅游度假市场中,周边游占26.6%,年增长率为93.6%,全年交易规模约为56.5亿元,同程以21.8%的市场份额占据第一名。而位于第二、三名的携程、驴妈妈,市场份额分别为9.5%、6.4%。而在同程网的交易额中,景点门票业务贡献很大。据吴志祥透露,2012年,同程在前面跑得非常快;2013年,业务比2012年翻了3倍,已经售出超过1000万张门票。
经过初步尝试后,吴志祥的战略已经非常清晰,确定了“外求差异化,内求精细化”的战略。所谓的差异化,便是重点发展景点门票业务。但当时,他们对“休闲旅游”的定位思考还不是特别成熟。直到2013年,才明确构建休闲旅游生产线,即从景点门票到周边游、国内游、出境游一条生产线,和竞争对手进行差异化竞争。
迟来的正面战
“外求差异化,内求精细化”的战略初步确定之后,同程网确实取得了不小的成绩。艾瑞报告显示:2012年第四季度,同程网营收规模占国内OTA总营收的比例为5.8%,其市场占有率已连续4个季度保持增长态势,与行业“老二”艺龙的差距正在快速缩小。
但毕竟,吴志祥最强大的对手是强于自己10倍的携程。自从第一次融资以来,同程一直将在国内上市作为首要任务,尽管利润高于其他OTA,连续3年处于规模化 盈利状态,但却一直在压抑中发展,对投入控制相当严格。2011年,同程开始了创业板上市的筹备工作;2013年,同程已经做好上市的一切准备工作,已经向证券会提出创业板上市申请,并获得受理函,但无奈新股发行一直处于全面停滞状态。
若等待A股重启IPO,则意味着将错失休闲旅游和移动互联网发展的良机。2013年年初时,携程的投资部门找同程网商谈资本合作。吴志祥认为艺龙、携程都不是最好的谈判对象。“如果资本合作的话,对我们几个创 始股东来说也许是解放,相当于把公司卖掉,但相当多的同事一定会被合并同类项。”
这时,“沉睡”5年的携程迎来了梁建章的回归,业务重点开始向移动端倾斜。吴志祥也隐隐约约觉察到整个宏观环境悄然发生着变化,休闲度假游市场快速崛起,周边游市场份额逐步上升,消费者需求发生着改变。百度投资去哪儿,阿里、腾讯公司也纷纷布局旅游业务,使出浑身解数抢占移动互联网入口。蚂蜂窝、穷游等传统在线旅游公司也重点发力移动客户端。
但等到4月份时,吴志祥还未回过神来,突然感受到有史以来最大的危机。携程声势浩大地喊出要拿出2亿元在2年内打造国内销量最大的景区门票电商平台,将门票频道正式纳为携程旅游的核心业务板块之一,并喊出“只求销量第一,不求赚钱”的口号。这意味着同程玩命发力的景点门票业务将遭遇空前打击。
吴志祥早就意识到这一仗迟早会到来,但万万没想到的是,携程、艺龙这对长年死磕的“冤家”,竟然破天荒组成联盟,直接将价格战指向同程。如家突然宣布与合作 近10年的同程终止合作,紧接着汉庭也开始孤立同程。在吴志祥看来,背后的“操作黑手”极有可能便是和汉庭、如家有着“近血缘”关系的携程。之后,价格战还蔓延至机票业务。至此,同程网想再闷声赚钱已经不可能。