杨元庆：恰好就有一款，只为游戏做的，可能ELON还没用上，回去以后我送他一台。

陈伟鸿：可以让他带到火星上去。说一说管理的方式，互联网时代改变的并不仅仅是产品，扁平化管理越来越出现在管理当中，在Musk办公室拍摄了这样一张照片，他的办公室不是我们传统的老板的感觉，你办公室跟生产线靠的非常近，感觉是车间主任的小办公室，这是很难得一见的，对很多的企业创始人来说他们也许办公室会比这个要辉煌很多。ELON你之所以把自己办公室放在离生产线那么近出于什么考虑，常常需要去检查他们的工作吗？

ELON：因为我们在这个产品升级方面有很多问题，我一般是这样，哪的挑战最大我就把办公桌设在哪，移动办公桌，不管是在工程方面还是在生产上，我们经常在产品开发过程中会遇到很多的难题，我们尤其从六千到两万二产量的生长，所以这就对我们提出很高的要求了。所以我们面对着一个接一个新的挑战，内饰的生产，包括供应链，所以我每一天就是流动的走来走去在产品线的哪需要就扎在哪，所以我跟团队密切的合作。我认为当有特别大的硬仗要打的时候CEO必须冲在第一线。

陈伟鸿：突然想起了我是革命一块砖哪里需要哪里搬，在ELON身上也发现了这样一个特别强烈的愿望和精神气质。但是是不是所有的企业都适合用这种方式来进行管理，我想听听杨总您的看法，联想那么多需要您操作的事儿也像ELON一样移动办公会不会让你觉得压力有点大？

杨元庆：我天天就是在移动办公。

陈伟鸿：移动互联网时代谁都在移动办公。

杨元庆：不但是一个工厂跑一个工厂，而且是另外一个国家到另外一个国家，而且对于我们现在国际化的公司我觉得已经没有一个办公室的概念，没有总部的概念，我们联想就是最最国际化的企业，我们的高管来自于很多的国家，他们都住在不同的地方，所以我们每个月选择一个地方一个星期集中处理一些战略上面的问题，重要的事情，然后又各自回去干自己的事情，所以的确都是在移动办公。

陈伟鸿：所以你们俩老在移动，甚至瞬间移动当中，逮住你们俩不太容易，那么就有人要问问你们，第一个问题问Musk，互联网思维企业有一个共同点，企业领导者就是企业的灵魂，如果特斯拉没有你还会继续创造奇迹吗？

ELON：我想特斯拉还是即使我不在也会不断创新的，当然要看是谁接手了，如果有人能接手他也能创出自己的业绩，而且我也不可能永远当这公司的CEO，我希望未来某一时点我不当CEO了公司仍然能够生长，我试图创造这样一种环境条件，就是我不是未来的关键，万一我不在呢，所以要有这样的想法才好。

陈伟鸿：我找到了一个问杨元庆先生的问题，我们看到在移动互联大潮来临的时候，传统的PC厂商面临很多挑战，很多百年公司创新的时候仍然会哄然倒塌，联想有30年的历史了，怎么保证生命力和可持续性？

杨元庆：一个企业要保持持续不断的创新需要一个体制的保证，对于联想来说我们首先是定义清楚创新内涵是什么，有了这样一个范畴就要有体制的保障，机制的保障，你比如说我们战略的创新专门有战略团队天天研究市场的变化，竞争的变化，技术的变化，保证我们每年战略都是能够跟得上形势，业务模式也同样我们就有包括战略的团队，包括有一个BT，业务流程重组，还有IT，信息技术的保障，这几个团队共同来负责。当然技术和产品创新专门有一个CTU，公司形成了两级研发体系，公司一级和事业部一级的，公司一级更加长远三到五年，事业部一级一到两年上市的产品。除了机制的保障，我觉得文化保障也非常重要，怎么保障你的战略是不断更新，业务模式是不断更新，在联想就有一个文化，可能外界也都很熟悉的，就是我们爱折腾的文化，几乎每一年都对我们的组织、业务流程进行调整，我们不怕折腾，通过折腾让企业的战略对路，让企业的业务模式更加符合竞争的要求。那么同样的对于技术的创新，产品的创新而言也需要文化保障，联想在这方面的文化一是鼓励各种各样的点子，二是留有余地，第三容忍失败。什么叫留有余地？就是我们给每一个创新的部门留有一定的自留地，不是今年给你经费百分之百都用到已经规划好的项目上面去，而是你有20%的自己选择项目创新的空间，自上而下都是这样，甚至每个人我们都希望留有一点时间想想能不能做不是公司给我规定的事情，而是我可以想出来新的点子，新的创新。所以正是有这样的文化才能够保证企业创新是源源不断可持续的。