那些公司的经营状况本应有所改善，但实际上并没有。像塔内加这样的高管能做的其实并不多。据数位要求匿名的高管和内部人士透露，那些高管的权力受到了限制。

“那些高管的角色，或者公司发展方向，或者专业管理的方式，从来都是不合乎情理的。”其中一位消息人士称。他们称，说到底，还是创始人说了算，就连小事情他们都要做主。消息人士说，当时的印度第一大手机厂商的文化“离经叛道”，要想在未来取得成功，Micromax就应当改变那种文化。

中国品牌商提供原创设计

“到2015年，智能手机开始商品化。市场竞争俨然成了一场配置比赛。”一家印度智能手机厂商的前高管指出，“中国公司已经在自己的国家亲身见证过智能手机市场的发展。因此，它们更有经验，更加聪明，有的还财力雄厚。”

然而，在一名匿名人士看来，真正驱动中国厂商取得领先的原因是，“中国人非常积极地通过设计来实现差异化竞争。中国人只会投入大量的资金展开市场营销的说法是错误的。如果你没有好的产品，你投放再多的广告也卖不动。如果你看到一款vivo手机是采用特定的形状和尺寸，你肯定找不到形状和尺寸一样的OPPO手机。我是说，它们是有抄袭，但它们不会提供与别人完全一模一样的功能特性。”

“那是根本的差异所在。在印度，我们非常擅长规模化。我们把别人的东西抄过来，然后将它们做得更加便宜。通过共享分销和广告推广，我们很快就能将一款产品规模化。但看看各家中国公司的成功，它们实际上并不是出售廉价手机，而是出售差异化的高价智能手机。它们有更高的利润率，且会将由此带来的丰厚收益用于市场营销和零售。”

该高管补充道，在印度公司当中，过往打造几乎完全一样的功能手机是常态。“印度公司没有显示出自主设计能力，这是像我这样的消费者弃用它们的产品的原因之一。它们不愿意进行相关的投资，不愿意着眼于长远的发展。它们会说，这是我们以前的做法，因此我们还将会这么做。”

“中国公司有着明晰的战略。我们印度人从来都没有什么战略。我们善于策略，我们不断抄袭其他人的东西。因此，当我们倒下的时候，其他人很快也倒下，也就不奇怪了。抄袭只能让你走那么远。通过装配采购自中国的东西，然后在本土出售产品，你可以赚两三年的钱。但那种模式注定要被颠覆。”

Micromax的一位内部人士透露，公司原来计划2016年投入巨资开发一系列独特的软件功能，但最终几位创始人为了节省运营支出取消了该计划。

从电商到线下布局

印度对于智能手机制造商而言仍然是一个巨大的市场。目前，印度12亿人口中约有3.5亿人拥有智能手机。根据IDC的数据，光去年，该国的智能手机出货量就超过了1亿台。

中国公司尤其独特的一项战略是利用电商。尽管大多数印度人仍偏向于通过线下零售来购买智能手机——据Convergence Catalyst称，仍有近80%的手机销量来自线下——但中国公司进入印度之初便进驻Flipkart、亚马逊印度、Snapdeal等电商平台。中国公司称，该举会有助于它们避免物流开支。“我们做了什么呢？我们的线下零售店遍布各地，但我们却开始生产仅在线出售的智能手机，比如Yu品牌手机。”Micromax的一位前高管说道。