“现在来看当初Kingston(指郑顺景)招人应该很难，也没预算，而且总部看上去也不太管的样子，是因为当时美国总部和Elon Musk对中国市场究竟怎么样，还没什么把握，”知情人士对PingWest说。“美国人做事不会从1到3的，只能从1到2，当时商标和入网都没解决呢，他们不会一下子来个长期规划什么的。”

Tesla在中国的市场的扩张步伐奔跑了起来。而奔跑的过程也是吴碧瑄“收权”的过程——每招到一个细分职能的人，吴碧瑄就会通知郑顺景：这件事你今后不用管了。这样，过去郑顺景用一个销售团队“代管”的充电、交车、市场、客户服务、政府关系和行政运营等事务，很快地逐一交给了新到岗的同事，这些职能的负责人都直接向吴碧瑄汇报。

在这个过程中，“苹果的人”陆续进来了。据PingWest了解，吴碧瑄带来的第一个来自苹果的员工是Tesla现在的行政和运营负责人，而此前作为最早的“四人小组”成员的原行政负责人立即被冷冻起来。此后，充电、客户服务、培训和交车甚至零售门店等不同的部门陆续到位了数十名有苹果背景的新员工。他们中的一些人并非直接来自苹果，但至少此前在苹果有着一段不短的工作经历。一些与销售关系密切的岗位也直接被来自苹果的新员工占领：例如负责管理订单的员工此前就在苹果大中华区教育和企业市场部负责销售计划。

不过也有一些例外：刚到任不久的市场负责人上一份工作供职于奥迪，此前也曾在宾利负责市场。吴碧瑄直接招聘的政府关系负责人，此前在中国一家知名的互联网上市公司负责政府关系。而随着订单的增多与交付日期的临近，负责测试充电装置与客户服务网络，最终负责将车交到车主手中的交车部门的负责人Jeffery则来自美国，由Tesla负责销售的全球副总裁Jerome Guillen直接任命，名义上向吴碧瑄汇报，但实际上有着更多的话语权。而交车部门也是目前正在发生的Tesla中国订单客户纠纷中，对外直接面对冲突，对内与销售和充电等部门强势冲突的主要角色。

在“苹果的人”大量入主Tesla中国的同时，郑顺景仍是销售团队的负责人，有着对销售事务和招聘的决定权。但很快，他发现销售也不完全是自己能控制的事了。

两条“销售路线”的冲突

在郑顺景担任Tesla中国区总经理期间，Tesla在华的销售模式与美国总部并无太大区别。即以“门店体验+网上订车”为核心。鼓励和引导用户通过互联网下订单，感受Tesla精致完美的线上预订流程，线下的体验店吸引潜在客户驻足和直接体验，并与Tesla门店的“专家”沟通——就像苹果的Genius Bar那样。同时，还配有各地的服务中心处理配件、质量监控和售后维修等具体事项。一句话，Tesla从全球到中国，零售路线与完整体验，都是最主要的销售模式。

这也是郑顺景的团队擅长的——宾利的“豪车”大多走零售路线，而“开店”也是重要的组成部分。尽管吴碧瑄在2013年底加入Tesla中国。但此前一度激增的订单数量和此后任何通过门店和非门店产生的零售订单，都会算作郑及其团队的业绩。

郑顺景和Tesla中国业务总监沈琪等人仍继续招聘销售团队。但很快地，销售团队的招聘好像在Tesla内部变得没那么重要了。因为一些被招进Tesla中国的销售，入职后其实被分到了其它的团队。也就是说，你招聘的人未必能给你用。在其它职能的招聘大刀阔斧进行的时候，销售团队的招聘反而慢下来了。

“每个阶段有不同的侧重，而且这些人也并没有拒绝给他们的新岗位，” 也有Tesla内部员工这么对PingWest解释。

很快，Tesla中国开始力推另一种在美国总部并不是很受重视的销售模式——即大宗销售(fleet sales)的模式。即并不将Tesla车型卖给个人，而是卖给一些公司、机构、政府甚至租车公司的模式。这在某种程度上很符合中国的“国情”，在Tesla却并非很主流的一种销售模式。强调个性化和完美的体验是Tesla的特色，而类似“团购”的模式对个性化的需求、复杂的充电设备的环境的规范，以及Tesla本身优越的品牌形象，都在某种程度上会造成影响。