华为《基本法》：在研究华为历史数据的时候，我们会注意到华为历史上有着关键的5年——1995年至2000年前后。在这5年中，华为将自己以往的经验教训悉心总结，并在吸收业界最佳思想和方法的基础上进一步提升，制定出《华为公司基本法》，以引导公司继续前进。

关于价值分配问题

于价值链上的价值分配

人们经常用做馅饼来比喻公司事业的发展。如果说价值创造解决的是做馅饼的原料和如何将馅饼做大的问题，价值评价解决的是馅饼的切法问题，那么价值分配解决的就是切好的馅饼如何分配出去的问题。在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位。这个问题解决不好，必然导致价值链的脱节，使价值创造理念和价值分配体系无法实现，激励机制、导向和牵引作用也无从谈起，反而会带来各种矛盾，把公司带入灾难性的境地。在企业中，各种矛盾与冲突说到底是由利益关系引发的。可以说，由价值创造到价值评价，基本上不涉及利害关系；而到价值分配阶段，利害关系则较为明显。

在内部微观层面，价值分配体系要进行一种转化，即把公司创造的价值转化为可以分配的价值，任何一家公司都不能将其创造的全部价值完全分配给员工，在这些企业内部，实际上也存在着价值的分配和再分配问题。否则，价值分配就会像打家劫舍者们分赃一样，偷多少分多少。

公司创造的价值应有三个方面的分配去向：

（1）分配给社会——承担社会责任；

（2）分配给公司员工——为自己和家人的幸福；

（3）分配给未来，作为公司未来发展的资本——进一步做大事业。

所以说，价值分配不是被动的分配过程，而是资源的重新配置过程，它既是价值链循环的终点，又是价值链循环的新的起点。

在这一层面上，价值分配体系的关键不是提出分配方式，而在于首先确立其理念，即与价值创造和价值评价理念相一致的价值分配理念。

其后的工作才是将理念演化为具体的工资报酬制度。具体来讲，这一理念涉及以下几个方面：

1．价值分配的目的

2．价值分配的对象

3．价值分配的依据

4．价值分配的表现形式和实现形式

5．价值分配的原则

6．价值分配的标准

7．价值分配的工具

8．价值分配界限与水平