同时，付费墙的成功，不仅证明我们对读者的持久价值，还使我们的财务保持稳定，并描绘出我们总体战略的清晰前进路径。随着订阅收入首次超过广告收入，我们的新闻采编部和经营部门的同事在服务读者使命方面比以往更加一致。此外，《波士顿环球》等资产的出售以及《国际先驱论坛》的品牌重塑使公司领导层重点聚焦《纽约时报》的革新。

不断的变革

然而，我们行业的变革步伐要求我们发展得更快。

数字媒体正在变得越来越多，它们获得更好的资金支持，并且更具创新精神。我们的新媒体同行正在对优质新闻进行更多投资。我们的传统竞争对手在数字新闻方面变得更富有经验。

像Vox（满足21世纪大众兴趣的新闻网站，其任务是解释新闻）和FirstLookMedia（由eBay创始人皮埃尔·奥米德亚尔创立的非盈利新闻机构）的出现，都是获得风险资本和个人财富的支持，它们正在创建适应数字世界的新闻采编部。BuzzFeed（创建于美国纽约的新闻聚合网站，致力于从数百个新闻博客那里获取订阅源，通过搜索、发送信息链接，为用户浏览当天网上的最热门事件提供方便）、Facebook和LinkedIn（全球最大职业社交网站，会员遍布200多个国家和地区，致力于向全球职场人士提供沟通平台，并协助他们在职场事半功倍，发挥所长）在聘用编辑和推出针对新闻读者的产品，以更深入地介入新闻行业。像《华尔街日报》《华盛顿邮报》《金融时报》和《卫报》这样的传统竞争者在强力推进自身数字转型，优先发展数字报道，尽管它们也生产印刷版报纸。

行业变革的步伐要求我们重新思考我们的传统，并迅速抓住新的发展机遇，不断进行调整，以适应读者向移动平台大转移、社交媒体日益重要以及其他破坏性的趋势。

这些变革也要求新闻采编部投入更多时间和资源，以选用合适的数字人才和强化技术优势。像受众发展、社会参与、页面优化、用户体验和内容管理系统这样的词语也许对一些传统记者来讲听起来像行业术语，但是它们在许多新闻采编部正在变成常用词语。

尽管我们新闻的覆盖范围和影响力仍然为业界所羡慕，但是一些竞争者发展得比我们更快。有几个重要点：多数竞争者不要求其读者为内容付费，并且许多竞争者已经采取我们不想复制的发展策略。即使这样，我们依然能受益于不断完善受众发展的艺术和技术，并且许多方式在没有损害我们价值观的前提下能做到这一点。设想一下这种可能性：我能变得像擅长生产新闻一样擅长提升新闻的品质。

谈及“转型”可能是危险的，因此这个词暗示从一个固定状态转向另一个，也有终点之意。我们不能简单地变成以“网络”为中心的或以“移动”为中心新闻采编部。我们必须变成灵活的新闻采编部，能够不断地调整，以适应重要的需求。技术方面的变革要求我们不断地重新思考，什么是可能的。读者习惯的变化要求我们不断评估正在做的工作。并且这些事情不应被当作杂务，因为它们能提升我们的新闻品质，拓展我们的覆盖范围，还能使我们更好地服务读者。

在《时报》大厦里工作的人都在孜孜不倦地努力改进我们的数字业务，他们的想法都体现在我们的建议中。因此，一些同事也许发现这些建议显而易见，而另外的人也许一看就觉得有争议。在某些方面，《时报》已经在采取重要举措满足这些需求，并抓住机会。在其他方面，工作还刚刚开始。下面提到的每个建议都保证维护和提倡时报的价值观。

1．建立一个新闻采编部受众拓展团队

长期以来，我们一直把受众拓展——把我们的新闻置于读者面前——作为重要任务。“送报上门”服务仍然是最有效的、确保读者阅读我们的新闻的方法。但是，我们抵达读者“数字家门”的努力却比不上我们抵达他们实体意义上的家门的努力。

对新闻采编部而言，我们的主要受众拓展策略一直是生产高品质的新闻。我们生产了很多这样的新闻，其品质和影响力体现在已有的1500万件新闻稿档案中，平均每天新增300个网页链接。但是受众拓展需要一个更复杂的、其他工具和策略的混合，例如，在社交媒体上推送我们的新闻，把它们重新打包以适应新平台，针对搜索引擎进行优化，实现个性化以满足读者需求，通过电子邮件和评论直接与受众接触。