我们针对业务部门做了有说服力的分析，并且已经以重要的方式推动了创新和变革。但是，目前只有新闻采编部融入了分析工作。在新闻采编部开展分析工作会帮助我们扩大我们的受众规模，为数字化转型提供有价值的洞见。

在报道中，我们听到有些人担心数据会影响新闻工作者的判断。有人担心数据会主要用于评估单个报道的表现，从而鼓励把页面访问量作为唯一关注焦点，引导我们倾向于生产最低标准的新闻。

我们相信，这些担心是不必要的。我们的新闻价值是深厚而稳固的。显而易见，读者看《纽约时报》是因为我们独有的新闻采编上的判断力和高品质。付费墙的成功增强了这一理念：读者会认可我们日复一日工作的价值。简言之，数据指标可以帮助我们作出更有效的决策，来提高到达率和《纽约时报》在新闻上的影响力。记住以下这一点很重要：最有效的指标通常是高品质的新闻。

数据搜集和分析变得越来越复杂。我们可以测量花在阅读上的时间、与朋友分享报道的人数、读者滚动浏览一篇文章的长度，以及读者每周阅读同一特写栏目的百分比。数据在帮助我们发现趋势、分享成功、制定战略方面发挥着更重要的作用。例如，伊恩·费希尔给新闻采编部发了一个包含丰富数据的备忘录，强调了以下事实的重要性：当我们给读者发出突发新闻提醒时，手头已经准备了一篇报道，哪怕只是一条简讯也好。

在我们与《纽约时报》记者和编辑的交谈中，许多同事说，他们渴望了解到更多的关于读者如何参与新闻工作的信息。他们也希望看到，掌管新闻采编部的领导者对新闻业未来增长的最重要的衡量标准究竟是什么。他们表达了与我们类似的希望：这些标准将与我们传统的成功标准——例如头版报道——相抗衡。

我们将处理以下一些棘手的问题。什么是最重要的标准？信息应该在多大范围内分享？我们如何确保信息清晰、可行而不是含糊、混乱？我们必须得到正确答案，但同时不能忽视触手可及的丰富信息和洞见。

3、创建一个新闻采编部战略团队

以前，新闻采编部的负责人能够把所有的注意力都放到报纸上。而在今天，这已经成为一种“奢侈”的状态。维持《时报》新闻采编部的工作意味着不仅仅要管理报纸，还要运作大量的网络业务，一系列迅速发展的移动产品、新闻简报、新闻通知以及社交媒体帐号，等等，当然，工作内容还会包括管理国际版本、视频内容以及一系列相对独立的新产品。

特别是主编（masthead），被赋予两个重要的角色：一个是负责管理日复一日新闻报道之所需；另一个则是在不断变化的传媒生态中寻找符合自身发展的路线图。而且，因为身处新闻采编部门，对于完成新闻报道任务的短期需求总是会占用那些长期任务所需要花费的时间，这些长期的任务包括对于不断发展的技术的追寻和调整，以及对于读者行为和竞争环境的持续关注。

我们建议在新闻采编部中创建一个长期的战略团队。这个团队不需要很大规模，其成员可以是从日常工作部门转型而来，应该是包括新闻采编、技术、用户体验、分析等各种不同背景的人员。

经营部门已经有了自己的战略团队，它将继续成为全公司的价值来源之所在。但同时，我们也应当看到在新闻采编部门设立这样一个战略团队的重要性，它可以为我们的发行人在发展战略方面提出更多建议，例如：如何使我们的新闻更好地服务于移动设备？在受众发展变化的过程中，什么是最好的实践？别的媒体是如何利用电子邮件到达受众的？我们应当如何平衡编辑的新闻判断和媒体机构的个性？我们应当如何更好地利用丰富的档案资料来服务于读者？

除了回答上述问题，这个战略团队还应当追寻媒体产业的发展步伐，并充分利用我们的用户数据来帮助发行人在诸如内容管理系统、网络校验、结构数据等领域保持领先水平。

主编（mastheadeditors）和责任编辑（deskeditors）表示他们很少有时间跳出自己的圈子看问题，因为他们总是不断地被新闻报道的任务本身所驱赶。主编和责任编辑们也纷纷表示，他们很感谢和珍惜那些帮助他们进行创新改革的指导。