这个战略团队将提升整个新闻采编部门的创新力度，它还能作为一个“把关人”，辨别来自编辑和记者们的意见和创意是否具备价值。同时，它能够发挥“聚合”效应，使得公司的业务新举措与经营更好地结合在一起。

4、与以读者为中心的业务部门开展合作

很多我们在下一阶段数字报道中会运用到的技术、洞察力以及培训实际上已经在构建之中，只是常常并不是在新闻采编部门而已。

因此，我们的另一个建议就是鼓励新闻采编部门和业务部门之间的合作，业务部门会更多地着眼于构建、再思考以及研究我们读者的数字体验。这些部门包括技术部、消费者洞察部、研究与发展部以及产品部。这些同事们主要着眼于确认读者对于数字阅读、观看和互动体验的感受，他们的工作和记者本身一样重要。

我们如今已经看到了进步。产品经理凯利·奥菲尔里已经搬到新闻采编部所在的二楼，以便帮助大卫·伦哈特着手运行一个名为“结语”的网站，该网站主要关注政治与政策。詹姆斯·罗宾逊，来自“读者洞见”部，目前在新闻采编部负责分析工作。项目经理爱琳·格劳，每周都会花不少时间在新闻采编部工作，以帮助我们优先数字化的举措能够顺利开展。当然，这种人员的流动也并非单向的，例如，布莱恩·哈曼之前在互动新闻部工作，现在是新产品部的核心成员。

这些合作并不意味着我们会放弃新闻与经营分离的传统。特别是广告，仍将独立运营，以确保新闻部门的完整和独立。这一相互分离的做法使得我们的报纸健康运营了几十年，并将继续下去，以保证我们的新闻不受利益的驱使和改变。

如今，很多我们的竞争者、开发者、产品经理、设计者以及数据科学家成为了新闻采编部里的核心人员。例如，新闻聚合网站BuzzFeed的创始人乔纳·佩雷蒂就曾经表示，这些员工的贡献在于给具备数字头脑的记者们以巨大的推动力：“我们的技术团队、产品团队和数据科学家团队已经建立了一个强有力的发行平台，使得我们能够更好地为读者服务。”

《纽约时报》的全新移动新闻应用NYTNow就展现出了这种合作的益处。当有重要的新闻发生，设计者会通过某种方式提醒读者收看。而开发者则构建了一个新的技术平台使得我们这项移动新闻应用能够为不同时区的读者提供服务。专注于读者的团队就如同“消费者洞见”部的同事们那样，促使团队在我们的基本假设将要付诸实践之前进行慎重的再思考。产品经理则帮助我们寻找最好的方式既满足一部分读者对于深层阅读的需求，又满足另一部分读者对于浅层阅读的需求。克里夫利·维和他的新闻编辑团队正在运行名为“新闻愿景”的项目，主要提供清晨内情报告，并采用更加轻松的对话式语气，最后的产品是真正意义上的团队成果。当然，我们也很容易想象这些同事们对于博客、专栏等的提升作用。

我们相信，让这些对于读者了解颇多的同事们更加贴近和服务于新闻采编部门将会解放无比的创造力。他们之中的很多人甚至拒绝了来自谷歌和脸谱这些网络媒体的优厚待遇，继续在《纽约时报》与我们并肩作战。有很多方式可以使他们更加靠近我们的新闻报道，比如，让更多这些部门的同事们供职于新闻采编部门，邀请他们参加新闻采编部的选题会，疏通这些部门和新闻采编部门之间的职业交流通道。但是，第一步需要的是鼓励这些部门和新闻采编部之间更多的合作。

5、优先处理数字人才的聘用，以帮助实施“数字第一”转型

我们的报告中最鲜明的主题之一是：报纸必须在招募、培训和激励数字人力资源时做得更好。

一家同时生产丰富优质数字报道的报纸要转型为一家同时生产丰富优质报纸的数字媒体，人才战略非常关键。

“到2014年末才实现这个目标就太晚了”，纽约时报数字业务高级编辑库尔曼说，“但是因为这是《纽约时报》历史上经历的最艰难的转型之一，现在的当务之急是详细地规划出这个转型战略”。